Корпоративная культура

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из

организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они этого или

нет, приносят с собой  груз прошлого опыта, в котором нередко  таятся «вирусы»

других культуры. Иммунитет  организации от подобных «инфекций» зависит от силы

ее культуры, которая определяется тремя моментами:

·         «глубиной»;

·         той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

·         ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной  культуры определяется количеством  и устойчивостью

важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими уровнями

убеждений и ценностей  имеют сильное «влияние на поведение  в организации. В

некоторых культурах разделяемые  убеждения, верования и ценности четко

ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не уменьшают  роли каждой

их них. В других культурах  относительные приоритеты и связи  между

разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность

убеждений оказывает больший  эффект на поведение людей, так как  они твердо

знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного  конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в  сознании людей,

она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены

приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на

поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может

также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных

изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной  для

реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная  культура.

Среди методов поддержания  корпоративной культуры следует  отметить следующие:

1.      Декларируемые  менеджментом лозунги, включающие  миссию, цели, правила

и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и  обществу;

2.      Ролевое  моделирование, выражающееся в  ежедневном поведении

менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя

подчиненным поведенческие  нормы и концентрируя их внимание на этом поведении,

например, на определенном отношении  к клиентам или умении слушать  других,

менеджер помогает формировать  определенные аспекты корпоративной  культуры;

3.      Внешние  символы, включающие систему поощрения,  статусные символы,

критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации  может

проявляться через систему  наград и привилегий. Последние обычно привязаны к

определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют для  работников

приоритеты и указывают  на ценности, имеющие большее значение для отдельных

менеджеров и организации  в целом. В этом же направлении  работает система

статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший

кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более

ценимые организацией;

4.      Истории,  легенды, мифы и обряды, связанные  с возникновением

организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и

ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через

легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и  через

различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам  относятся

стандартные и повторяющиеся  мероприятия коллектива, проводимые в

установленное время и  по специальному поводу для оказания влияния на

поведение и понимание  работниками организационного окружения. Ритуалы

представляют собой систему  обрядов; даже определенные управленческие решения

могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют

как часть корпоративной  культуры. Такие обряды выступают  как организованные и

спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение

влияет на самоопределение  и лояльность работников своей организации;

5.      Что (какие  задачи, функции, показатели и  т. д.) является предметом

постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и

что он комментирует, очень  важно для формирования корпоративной  культуры. Это

один из наиболее сильных  методов поддержания культуры в  организации, так как

своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что  является

важным и что ожидается  от них. Мера участия руководителей  в тех или иных

церемониях позволяет  подчиненным субъективно ранжировать  эти мероприятия по

степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован

как для поддержания, так  и для изменения традиций в  организации;

6.      Поведение  высшего руководства в кризисных  ситуациях. В данных

ситуациях менеджеры и  их подчиненные раскрывают для себя корпоративную

культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и

размах кризиса могут  потребовать от организации либо усиления существующей

культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее в определенной

мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию

у организации есть две  альтернативы: уволить часть работников или частично

сократить рабочее время  при том же числе занятых. В организациях, где человек

заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой

поступок руководства  превратится со временем в корпоративный  фольклор, что,

несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

7.      Кадровая  политика организации. Кадровая  политика, включающая принятие

на работу, продвижение  и увольнение работников является одним  из основных

способов поддержания  культуры в организации. На основе каких принципов

руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по

движению сотрудников  внутри организации. Критерии кадровых решений могут

помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации  культуры.

Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных  линиях

побудила многие компании перейти либо к групповому подходу  в работе, либо к

переходу к методам  групповой работы, свойственным японскому  менеджменту.

Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная

демонстрация того, что  организация неизменно связывает  поощрения и

должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь

огромное значение для  формирования поведения сотрудников. Некоторые

исследователи считают именно систему поощрений и наказаний  самой важной в

формировании корпоративной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную

культуру, однако он дает общее  представление о роли менеджмента  в ее

создании, а также о  том, что культура организации —  функция целенаправленных

управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние  на корпоративную культуру оказывают  действия высших

руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное —

организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в

сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения

работников, которые нередко  служат более важным фактором организации

поведения, чем формализованные  правила и требования.

При всей важности корпоративной  культуры для эффективного функционирования

предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную

сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений

корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который

включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко  корпоративную

культуру отождествляют  с ценностями, предполагая, что те ценности, которые

превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают  общую

ценностную атмосферу  в организации. Это подход позволяет  получить

количественную характеристику представлений, доминирующих в организации.

Действительно, ценности имеют  непосредственное отношение к корпоративной

культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как

ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами

внутренней структуры  личности. Поэтому рассмотрение ценностей  в большей

степени относится к индивидуальному  уровню.

Существует и ряд других методов изучения корпоративной  культуры. Например,

подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий  определять

её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа

основных координат корпоративных  культур в японских и российских

организациях, удалось выявить скрытые «измерения» успешности японского

менеджмента и дать некоторые  объяснения проблемам организационных

преобразований в России.

     Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Каким образом корпоративная  культура влияет на эффективность организации?

Эффективность требует, чтобы  культура организации, ее стратегия, окружение

(внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены  в

соответствие. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и более

подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на

индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии

конфликтов и широком  горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая

перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности,

лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда  культура

организации предусматривает  ответственный контроль, минимизирует риск и

конфликты.

Таким образом, различные  организации тяготеют к определенным приоритетам в

корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в  зависимости от

рода деятельности, формы  собственности, занимаемого положения  на рынке или в

обществе.

Организации всегда будут  добиваться стабильности и эффективности

деятельности, если культура организации адекватна применяемой  технологии.

Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают

стабильность и эффективность  организации, когда культура организации

акцентирует внимание на централизации  в принятии решений, и сдерживает

(ограничивает) индивидуальную  инициативу. Нерегулярные (нерутинные)

технологии эффективны, когда  они заполняются культурой организации, которая

поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников.

Работники четко знают, какому поведению они должны следовать.

Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в

организации формируются  с помощью высокой формализации. Сильная культура

достигает того же результата без ведения какой-либо документации и