Корпоративная культура

и рассматривают ее как  место совершения своих собственных  дел с некоторой

выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь

специалистом, им легко найти  другую работу; сила положения, не подкрепленная

силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов  и не

подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких

людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые

нормы и отношения с  коллегами, что могло бы умерить  их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в  организации с

культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально

неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для

достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам,

может оказывать некоторое  давление и настаивать на подопечности за

использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз  подчеркнуть, что две или более  этих культур могут

существовать в одной  организации наряду с субкультурами, все они усложняют

жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований  и

возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все  возрастающего давления извне —  давление глобального

социально-экономического, политического и экономического кризиса, и

изнутри — давление духовного  кризиса. И то и другое оказывает

влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла  в полосу

кризисов, культура носит  фрагментарный характер и в значительной мере

дискредитирована, она уже  не может служить надежной  связью между людьми,

которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм

показал, что высшее руководство  этих организаций видит в корпоративном  духе

источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и

субкультуры.

     Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые

принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре,

который выражает отличительную характеристику организации.

     Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие

проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.

Они развиваются географически  или по отдельным подразделениям, вертикально или

горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата

имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то

существует вертикальная субкультура. Когда специфический  отдел функциональных

специалистов (такой, как  бухгалтерский или торговый) имеет  набор общепринятых

понятий, то формируется  горизонтальная субкультура. Любая  группа в организации

может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры  определяются

департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим

разделением. Она будет  включать основные ценности доминирующей культуры плюс

дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

                                       Рис.1 Разделение КК на субкультуры

Очевидно, что различные  субкультуры будут влиять друг на друга и на общую

корпоративную культуру в  целом

    

 

, обуславливая ее особенности.

    

 

                               Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая

приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная  культура

позволяет отличать одну организацию  от другой, создает атмосферу

идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям

организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим

механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение  работников.

     Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую

культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми)

ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и

широко распространяются. Чем больше членов организации, которые  разделяют эти

главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее

культура. Молодые организации  или организации, характеризующиеся  постоянной

ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру.

Члены таких организаций  не имеют достаточного совместного  опыта для

формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации  со

стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные

ценности организации  должны постоянно поддерживаться.

    

 

Очень интересной в этой связи представляется схема  четырех типов корпоративной  культуры.

1.  Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация  поощряет бригадную работу, участие  людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

• пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
• наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2.  Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3.  Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической  культуре:

• Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
• Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4.  Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер  это - Боец — агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение  задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная  цель, фокус внимания — на внешних  конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко  отличать “своих” от “чужих”.

Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к “своим”, “чужим”, равным, нижестоящим и  вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы  необходимых для существования  в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей  и т.д.

Культура организации  может сознательно создаваться  ее ведущими членами или она формируется  произвольно с течением времени  под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной  культуры носит достаточно абстрактный  характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Значение корпоративной  культуры для развития любой организации  определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает  сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление  о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности  в организации. Это создает у  сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной  культуры своей компании помогает новым  работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная  культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую  ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая  и награждая таких людей, организационная  культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации  уникальны. Каждая имеет свою собственную  историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры  постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава   2.  Структура и содержание корпоративной культуры.

2.1. Факторы, влияющие на  формирование корпоративной культуры.