Корпоративная культура

вмешательств и минимизации  числа регламентирующих правил и  процедур. Поощряется

новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая  структура

разделяемых культурных ценностей  делает возможной гибкую структуру

административного контроля.

     Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами

деятельности организации  представлена в модели американского социолога Т.

Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций,

которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять,

чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в

аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking

(достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая

организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся

условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей,

интегрировать свои части  в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и

другими организациями.

Данная модель исходит  из того, что ценности корпоративной  культуры являются

наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций  этой модели.

Если разделяемые в  организации верования и ценности помогают ей

адаптироваться, достичь  целей, объединиться и доказать свою полезность людям

и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на

организацию в направлении  успеха.

Необходимость изменений  — неизбежное явление в жизни  любой компании в

условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и

успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную  культуру,

будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого

процесса правильно ими  воспользуются.

Заказчиками процесса изменения  корпоративной культуры выступают  руководители

высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание  того, что

подразумевается в их компаниях  под корпоративной культурой, зачем  ее надо

менять, и ясное представление  конечной цели изменений. Провайдерами данного

процесса, как правило, являются HR–менеджеры. Именно от них зависит  конечный

результат преобразований, и эта работа потребует от них  наличия такого

важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора компании

«Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо понимать, что эта

работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит  от позиции

первых лиц компании. А  окупаемость инвестиций, вложенных  в этот проект,

произойдет не ранее, чем  через 2-4 года».

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными

на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в

которых использование методов  исследования и коррекции корпоративной  культуры

сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности

предприятия.

1.      Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица

были моложе своих подчиненных  на 5-15 лет);

2.      Преодоление  подозрений в отношении первых  лиц и создание атмосферы

взаимного доверия (если подчиненные  подозревали, что бизнес был организован

на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на

самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным

трудом или на взятый в  банке под проценты кредит);

3.      Комплексная  организационная диагностика с  целью выявления слабых мест

в организации деятельности (менеджменту необходима объективная  независимая

комплексная оценка качества своей организационной работы);

4.      Преодоление  внутренних конфликтов между  профессиональными и

иерархическими группами в организации, в особенности  при внедрении новых

технологий и методов  работы, или реорганизации существующих (трения между IT

и производственниками, между  «людьми процента» и «людьми  оклада», между

менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5.      Диагностика  различного отношения к бизнесу  и способу его ведения

представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и

литовцами);

6.      Диагностика  различий в ведении бизнеса  крупными организациями и

небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при

их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7.      Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки

одних учредителей получить большую власть и участие в  бизнесе в ущерб другим,

отколоть большую часть  организации на себя, попытки наемного лица увести

бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

8.      Реструктуризация  организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся

организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение

дополнительных внешних  ресурсов затруднено);

9.      Осознание  факторов, мешающих росту и развитию  менеджеров в

организации на всех уровнях  – как отдельным лицам, так  и управленческим

командам. Часто, осознание  необходимости работы по корпоративной  культуре

приходит к руководству  после длительных и регулярных попыток  увеличить

масштабы деятельности организации  и количество работающих в ней  людей. В

процессе работы с корпоративной  культурой происходит нейтрализация  мешающих

факторов и актуализация факторов, способствующих росту и  развитию;

10.  Преодоление кризисов  в отношениях между менеджерами  и кризисов личного

развития (например, желание  собственников изменить распределение  доли участия

каждого в бизнесе, необходимость  личного самоопределения).

    

 

Глава 3. Алгоритм формирования корпоративной культуры в Интернет-клубе “Южэнерго”

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной  культуры осуществляют две категории  специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными  носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и  каждодневной деятельности чаще всего  культура и держится. Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой  осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Приступая к работе с практическими  аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной  форме представить, что являет собой  корпоративная культура, создать  ее модель. В своей работе автор  опирался на уже существующие анкеты по корпоративной культуре, удалив те элементы, которые заведомо относятся  к крупным организациям.

Анкета может использоваться в практике создания, поддержания  и развития корпоративной культуры организаций, как на начальных этапах работ, так и для периодических  замеров состояния корпоративной  культуры.

Общие вопросы

1. Существует ли в компании корпоративная культура?
2. Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или она состоит из разных культур?
3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании?
4. Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?
5. Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?  
   Система ценностей, стандарты поведения
6. Каково предназначение компании (ее миссия)?
7. Существует ли у компании стратегия?
8. На сколько лет рассчитана стратегия компании?
9. Имеют ли подразделения компании (отдельные сотрудники) собственные цели в рамках общей стратегии, согласованные с целями компании?
10. Какие существуют ценности в компании?
11. Выработала ли компания деловое кредо?
12. Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
13. Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?
14. Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?
15. Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников?
16. Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников?
17. Знают ли об этих элементах корпоративной культуры за пределами компании?  
    Девизы, лозунги, символы
18. Существуют ли в компании девизы или лозунги?
19. Выражают ли девизы/лозунги ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?
20. Существует ли у компании фирменный знак (символ)?
21. Насколько точно в знаке компании (символе) выражены ценности (цели, задачи, философия, миссия) компании?
22. На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:
23. Рекламные носители
24. Документация
25. Подарки, сувениры
26. Церемонии
27. Средства массовой информации
28. Элементы интерьера
29. Другие.
30. Каким образом сотрудники компании узнают о смысловом наполнении лозунгов (девизов), символов (знаков) компании?
31. Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании:
32. Существует специальный документ, в котором описан фирменный стиль  
    Мифы, легенды, герои
33. Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании?
34. О ком рассказывают анекдоты (байки) в компании?
35. Кто является основными героями компании?
36. Какие ценности компании чаще всего фигурируют в устном фольклоре компании?
37. Какие еще формы фольклора характерны для компании (шутки, афоризмы, стихи, песни, розыгрыши, другое)?  
    Ритуалы, традиции, мероприятия
38. Как празднуются в компании национальные праздники?
39. Как празднуются в компании личные праздники сотрудников?
40. Имеет ли компания собственные праздники?
41. Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?
42. Какие традиции и ритуалы существуют в компании?
43. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?
44. Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.).
45. Как часто компания проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?
46. Часто ли в компании проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)?
47. Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?
48. Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?  
    Стиль управления, иерархия, структура компании
49. Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?
50. Жесткая ли в компании структура (подразделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)?
51. Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?
52. Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?
53. Приветствуется ли инициатива в компании?
54. Насколько демократичны отношения в системе “начальник-подчиненный”?
55. Каков идеальный образ руководителя компании?
56. Каков идеальный образ подчиненного в компании?
57. Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
58. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?
59. В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?
60. Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных “правил игры”?
61. Сколько сотрудников компании могут принимать ответственные решения?
62. Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительной конференции)?

Теперь рассмотрим практическую реализацию процессов формирования корпоративной культуры на примере  Интернет-клуба “Южэнерго”.

Интернет-клуб сравнительно молодая организация, построение корпоративной  культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные  ценности, стандарты поведения, регламентирование  различных ситуаций.

Небольшое количество сотрудников  организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой  началось развитие иных субкультур.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков (а именно, технических знаний и широких навыков работы с компьютерной техникой и программным обеспечением) к кандидату предъявлялись и иные требования.

Так, в частности, предлагалось заполнить анкету, где в виде ситуационных задач были сформулированы главные  организационные ценности. Испытуемому  предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем  анкеты анализировалась руководителем  клуба на предмет совместимости  личных ценностей сотрудника и организации. Таким образом, были приняты на работу еще два сотрудника, и штат организации  составил 12 человек.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась  клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих  интересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие “семейных” отношений. Роль руководителя определялась как роль отца. Во главу  угла ставились преданность организации  и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации  перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Таким образом, сотрудники склонны  в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право  принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования компьютерного парка, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась в половинном размере.

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.