Корпоративная культура

4.2. Формирование корпоративной  культуры.

Формирование корпоративной  культуры – длительный и сложный  процесс. Отметим основные его шаги:

1.      определение миссии организации;

2.      определение основных базовых ценностей;

3.      формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4.      описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном  руководстве. Этот документ особенно полезен  в ситуациях приема на работу и  адаптации новых сотрудников  и позволяет сразу понять, насколько  потенциальный сотрудник разделяет  ценности организации. При построении программы культурного строительства  фирмы можно выделить три сферы  деятельности фирмы: 
1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный). 
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками). 
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. 
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного  преобразования фирмы формируются  задачи этого самого культурного  строительства.

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы  управленческого видения и прогнозирования.  2. Неэффективные стереотипы властного воздействия.   3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий:   - планирования и оценки приоритетов,   - делегирования,   - мотивации,   - контроля,   - управления климатом,   - подбора кадров.	Умения:   - выдавать задания,   - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,   - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной  коммуникации.   2. Барьеры коммуникации.   3. Знания о технологии поведения:   - в обычных ситуациях,   - в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию  до коллег и начальства.   2. Вести споры.   3. Разрешать конфликты.   4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в  обслуживании.	1. Знания о потребительском  поведении.   2. Законы, правила и табу обслуживания.   3. Законы рекламирования.   4. Конфликтология.   5. Психологические механизмы доверия.   6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт в  отношениях с клиентом.   2. Выявлять запросы клиентов.   3. Рекламировать и заинтересовывать клиента.   4. Вести переговоры.   5. Разрешать конфликты.   6. Управлять собой.   7. Управлять трудными клиентами.

 

  
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных  и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они  владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы  можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной  культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:  

- «размораживание» существующей  корпоративной культуры – диагностика,  исследование;  

- «перевод в жидкое  состояние» - планирование и проведение  необходимых изменений; 

- «замораживание» - закрепление  результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание  нескольких типов темперамента, так  и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры. 

Следующим важным дополнением  к определению корпоративной  культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что  лежит в области базовых представлений  и установок: отношение сотрудников  к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого  этапа состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами  сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной  культуры окажутся  эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как: 

- создание позитивного  эмоционального фона идущих перемен  – начать с малого и отпраздновать  победу;  

- создание общественной  поддержки изменений – вовлечь  авторитетных и конструктивных  сотрудников;  

- построение системы контроля  и учета результатов –  поддерживать уверенность людей: цели достижимы;  

- предоставление информации  – организовать регулярную обратную  связь о ходе изменений, информировать  об успехах;  

- реализация не только  вещественных, но и символических  изменений – формировать новую  ментальность;  

- фокусирование внимания  на процессах – готовность  к перестройке бизнес - процессов,  если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной  культуры выступают:

1) система личных ценностей  и индивидуально-своеобразных способов  их реализации;

2) способы, формы и структура  организации деятельности, которые  объективно воплощают некоторых  ценности, в том числе и личные  ценности руководителей предприятия; 

3) представление об оптимальной  и допустимой модели поведения  сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной  культуры заключается во взаимном воздействии  ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Изменение корпоративной культуры

С течением времени  и под воздействием обстоятельств  культура может претерпеть изменение. Важно знать как происходят изменения такого рода. Выделяют следующие методы изменения корпоративной культуры:

изменение объектов и предметов влияния со стороны  руководства;

изменение управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критериев  стимулирования;

смена акцентов в  кадровой политике;

смена корпоративной  символики и обрядности.

Изменение в культуре могут либо предшествовать, либо следовать  за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные  доказательства значительного преимущества новых базовых предложений со сравнением с существующими. В этом случаем от людей требуется только одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств  преимущества новых предложений, изменения  культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, пи которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.

Важно определить факторы изменения культуру. Когда  происходит изменение в поведении  корпорации, то определить это несложно. В случае с культурой изменения  происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения  или нет. Хорошей поверкой результативности изменения культуры является тот  факт, что после ухода из корпорации лидера - проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя так же. Если руководитель пытается выяснить, произошли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует  о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменение в содержание культуры требуются тогда, когда  существующая в корпорации культура не способствует изменению поведения  до состояния, необходимого для достижения желаемого уровня корпоративной  эффективности. Говоря другими словами, это необходимо при значительных и динамичных корректировках «правил  игры», к которым можно отнести:

повышение корпоративной  эффективности и морали;

основательное изменение  миссии корпорации;

усиление международной  конкуренции;

значительные технологические  изменения;

важные изменения  рынка;

быстрый рост корпорации;

переход от семейного  бизнеса к профессиональному  уровню;

вступление корпорации во внешнеэкономическую деятельность и т.д.

Способы изменения  корпоративной культуры

С течением времени и под  воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому  важно знать, как проводить изменения  такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания  культуры. Это:

· изменение объектов и  предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критерия стимулирования,

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена корпоративной  символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно  или автоматически. Это связано  с той ролью, которую играет в  этом процессе «передача» культуры и  обоснование поведения. В зависимости  от ситуации связь между изменениями  в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого  от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно  различать изменения культуры и  другие организационные изменения  и исследовать их одновременно.

Существует три возможных  сочетания изменений в поведении  и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения  в культуре без изменений в  поведении. В этом случае работники  могут изменить одно или несколько  верований или ценностей, но при  этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить  курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение  о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения  в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно  скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем  обучением вне ее.

Второе сочетание -- это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой  ситуации -- это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание -- изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений  в культуре организации возникает  ряд трудностей. В особенности  эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые  предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных  и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более  болезненно, чем проведение медленных  изменений. Аналогичная взаимосвязь  обнаруживается при проведении изменений  в организациях с сильной и  слабой корпоративной культурой. В  целом степень сопротивления  изменениям в культуре организации  пропорциональна величине изменений  по содержанию, т. е. степени их радикальности  и силе преобладающей в организации  культуры.