Контрольная работа по "Управление персоналом"

    Тест  может иметь двойное применение: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.

    Как правило, в профессиональном отборе используется не один, а несколько тестов, что дает увеличение экономического эффекта за счет минимизации ошибок отбора. На основе теста испытываются не знания и способности, а задатки, которые с большим или меньшим успехом могут быть развиты в процессе профессионального обучения.

    В зависимости о назначения различают  обычно следующие виды тестов, используемых при найме: на проверку достигнутого уровня (знаний или навыков), на способности  к обучению, умственные способности, на интересы, характерологические тесты и др.

    Тестирование  – важная часть отбора кадров. Однако следует очень тщательно подбирать  отборочные тесты, проверяя их достоверность  и объективность.

    При кадровых службах крупных зарубежных компаний нередко организуются постоянные подразделения - центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

    В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

    Исследования  показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

    Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

    Основа  этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

    Исследования  показывают, что структурированные  интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

  1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

  2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

  3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

3. Планирование сокращения  или высвобождения  персонала. 

         Оно призвано показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

    Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

      Планирование высвобождения персонала  позаволяет избежать передачи  на внешний рынок труда квалифицированных  кадров и создание для этого  персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности  по управлению персоналом до  последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

    Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов  увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
• по инициативе работодателя или администрации,
• в связи с выходом на пенсию.

    Результаты  исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет  решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала.

    Своевременные перемещения, переобучение, прекращение  приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

    Смягчить  проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей  политики привлечения подготовки, ротации  квалифицированных кадров.стратегическое планирование в этом случае предусматривает  проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

    Увольнение  из организации вследствии ухода  на пенсию характеризуется рядом  отличий. Оно может быть заранее  спрогназировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными измененимями личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова – м.: “Издательство ПРИОР”, 1998. – 512с.
2. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: “Акалис”, 1996. – 516с.
3. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. Заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Высш. шк., 1999. – 304с.