Контрольная работа по "Менеджменту"

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или  «мотиваторы». Это такие факторы  как: успех, продвижение по службе, признание  и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности  за выполняемое дело, возможности  творческого и делового роста. Эта  группа факторов предполагает, что  каждый отдельный человек может  мотивированно работать, когда видит  цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности  работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более  производительному труду.

Теория мотивации  Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические  факторы соответствуют физиологическим  потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным  выше. Факторы мотивации Герцберга  сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями  в признании и самовыражении. Однако, между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить  одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше  работать. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических  факторов и факторов мотивации и  предоставить возможность сотрудникам  организации самим определить и  указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует  воспринимать как вероятностный  процесс. То, что мотивирует данного  человека в конкретной ситуации, может  не оказать на него никакого воздействия  в другое время или на другого  человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает  многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы  объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты  поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

21.Теория  мотивации К. Альдерфера

К. Алдерфер, как и  Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает  три:

Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) - физиологические  и потребности в безопасности.

Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе  стороны. Наверх, если удовлетворена  потребность нижнего уровня, и  вниз, если не удовлетворяется потребность  более высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность  более высокого уровня усиливает  действие потребности более низкого  уровня, и человек переключается  на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, то есть разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. Пока проверить на практике теорию Алдерфера не удается, но полезность его концепции заключается в  обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

22.Теория  приобретенных потребностей Д. МакКлеланда

Другой моделью  мотивации, делавшей  основной  упор  на  потребности  высших

уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что  людям присущи  три

потребности: власти, успеха и причастности. Потребность  власти  выражается

как  желание  воздействовать  на  других  людей.  В  рамках   иерархической

структуры Маслоу потребность  власти попадает куда-то между потребностями  в

уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще  всего  проявляют

себя  как  откровенные  и  энергичные  люди,  не  боящиеся  конфронтации  и

стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они  хорошие ораторы

и требуют к себе повышенного внимания со стороны  других.  Управление  очень

часто привлекает людей  с потребностью  власти,  поскольку  оно  дает  много

возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине  между  потребностью  в

уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность  удовлетворяется  не

провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его  статус,  а

процессом доведения  работы до успешного завершения.

   Люди  с   высокоразвитой  потребностью  успеха  рискуют  умеренно,   любят

ситуации, в которых  они могут взять на себя личную ответственность за поиск

решений проблемы и  хотят,  чтобы  достигнутые  ими  результаты  поощрялись

вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно  развита

у человека потребность  успеха. Он может никогда не преуспеть, если  у  него

не будет для  этого возможностей, если его организация  не  предоставит  ему

достаточную степень  инициативы и не будет вознаграждать  его за то,  что  он

делает».

   Таким образом,  если вы хотите мотивировать  людей с  потребностью  успеха,

вы должны  ставить  перед  ними  задачи  с  умеренной  степенью  риска  иды

возможностью неудачи, делегировать  им  достаточные  полномочия  для  того,

чтобы развязать  инициативу  в  решении  поставленных  задач,  регулярно  и

конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

   Мотивация  на основании потребности в  причастности по МакКлелланду  схожа с

мотивацией по  Маслоу.  Такие  люди  заинтересованы  в  компании  знакомых,

налаживании дружеских  отношений, оказании помощи другим.  Люди  с  развитой

потребностью причастности будут привлечены  такой  работой,  которая  будет

давать им обширные возможности социального общения. Их руководители  должны

сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения  и  контакты.

Руководитель может  также обеспечить удовлетворение их  потребности,  уделяя

им больше времени  и периодически собирая таких  людей отдельной группой.

24. Мотивационная теория постановки целей