Контрольная работа по "Менеджменту"

13. Механистический тип организации.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется  использованием формальных правил и  процедур, централизованным принятием  решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией  власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать  эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять  работу) и имеется несложное и  нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное  производство вполне может быть эффективным  в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень  определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты  считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической  организации. Немецкий социолог и экономист  М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической  модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко  различать то, как должна работать бюрократическая организация, и  то, как она работает в ряде больших  организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость  и производительность, бюрократическая  система может реализовать при  следующих условиях:

-в организации  известны общие цели и задачи;

-работа в организации  может делиться на отдельные  операции;

-общая цель организации  должна быть достаточно простой,  чтобы позволить выполнить ее  на основе централизованного  планирования;

-выполнение работы  индивидом может достоверно измеряться;

-денежное вознаграждение  мотивирует работника;

-власть руководителя  признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для  успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и  спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия  очень важны для эффективной  деятельности организации, построенной  на основе механистического подхода.

14.Органический  тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется  слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии. Этот подход демонстрирует  свою эффективность в условиях, когда  используется нерутинная технология (высокая  неопределенность того, когда, где и  как выполнять работу) и имеется  сложное и динамичное внешнее  окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода  является организация производства электронной техники. Специалисты  признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой  ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше  взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы  нагляднее отобразить суть органического  подхода, его можно представить  как прямую противоположность «идеальной»  бюрократии (таблица 1). Если механистический  подход ориентирует организацию  на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе  может состоять всего из одной  фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам  и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и  стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе  будущее и продолжают усиленно критиковать  механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические  условия, в которых действует  конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В  управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей»  или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий  имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении  условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход  в 80-е гг. электронных компаний в  организационном проектировании от использования механистического подхода  к использованию органического.

15.Линейно-функциональные  организационные структуры

Традиционная организация  является комбинацией линейной и  функциональной департаментизации  в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей  «организационной» реакцией на усложнившееся  производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим  количеством институтов внешней  среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и  т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и  обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые  на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались  относительно успешно вплоть до 20-х  гг. прошлого столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое  и финансовое развитие и удовлетворять  массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация  соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это  позволяло ей при соответствующих  внешних условиях эффективно обслуживать  интересы стабильного и экстенсивного  развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций  в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли  очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы  во многом строились на механистическом  подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры  типа «мастер - раб» к индустриальным отношениям типа «начальник - подчиненный», отношениям более регулируемым, более  предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую  роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных  организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать  масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал  развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой  схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации  к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств  и увольнению рабочих. Текучесть  кадров влияла на качество, качество - на прибыль и т.д. Усилились конфликтные  ситуации. Остро встала необходимость  поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что  прохождение в развитии организации  этапа, соответствующего использованию  линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может  быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности  отработки отношений «начальник - подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям  внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого  правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

16.Дивизиональные  организационные структуры

Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной  структуры на предприятиях «Дженерал  Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый  президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру  рынка, эффективно принимать все  решения относительно деятельности многочисленных производственных линий  по выпуску машин. Чтобы решить эту  проблему, каждому подразделению  по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство  компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями  разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в  «центры прибыли». Сочетание централизованного  планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений  способствовало образованию дивизиональных организаций.

А. Слоун определил  дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в  организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения  принимают оперативные решения  и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время  система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему  росту корпорации и получению  ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал  Моторс» обогнала «Форд», а ее новая  схема была перенята рядом крупных  химических компаний.

Дивизиональная схема  имеет большие преимущества в  различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и  мало зависит от технологических  нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический  подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать  эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации  позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного  за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают  тем самым в себе требуемые  качества общего руководства. Таким  образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем  необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция  к «укорачиванию» целей. Из-за роста  управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные  расходы. Централизованное распределение  ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом  подходе человек вообще оказывается  потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

17.Матричные  организационные структуры

Одной из наиболее сложных  структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая  как реакция на необходимость  быстрых технологических изменений  при максимально эффективном  использовании квалифицированной  рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура  отражает закрепление в организационном  построении предприятия двух направлений  руководства. Вертикальное направление -- это управление функциональными  и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление -- это  управление отдельными проектами, для  реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений  организации.

Матричная структура  предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и  менеджеров, руководящих проектами.