Конфликты в коллективе: необходимость и пути их разрешения

     Глава 3. Практическая часть

     3.1. Основные типы  конфликтных ситуаций, имеющих место  в ЗАО «КТПК»  и действующая  система их профилактики  и разрешения

     Объектом  моего исследования стала система  профилактики и разрешения конфликтных  ситуаций закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными на вторичном рынке.

     В ЗАО «КТПК», как и в любой  другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

     Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место  в ЗАО «КТПК»:

     1. Между работодателями и служащими  (внутриличностный) - самый распространенный.

     · Руководство ЗАО «КТПК» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ЗАО «КТПК» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.

     · Производственные требования фирмы (оговоренные  в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять  только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж - зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще - недовольством и скандалом). Директор ЗАО «КТПК», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс - выполняете план в течение отчетного периода - выбираете время отпуска, если не выполняете - выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт - неплохой стимул к работе и отличным показателям.

     2. Межличностные конфликты:

     · Как и в любой другой организации, в ЗАО «КТПК» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

     · В работе менеджеров ЗАО «КТПК» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики  продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана - увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются всеми методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»). В ЗАО «КТПК» имеются свои традиции и «кодексы чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.

     3. Между личностью и группой:

     · Коллектив устанавливает нормы  поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ЗАО «КТПК» существует неписаный закон: «Мой клиент - это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

     · Директор ЗАО «КТПК» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар - изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.

     4. Между подразделениями организации:

     · ЗАО «КТПК» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся  в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта. Производственная база выполняет заказы по установке  на а/м «КамАЗ» двигателей ЯМЗ-238, переоборудованию, доработке автомобилей. Заказы собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже, чем у менеджеров. Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров. Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров на производственной базе.

     Ситуация 1.

     На  фирме упал объем продаж. Использовав  несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный  конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится  о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата организации в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

     В результате этого между сотрудников  возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.

     Ситуация 2.

     В коллективе прослеживается конфликт рядовых  сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что недалеко от организации располагается парковочная площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому на ней могут оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась в том, что фактических мест для парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить машину, возникал спор, его последствиями и были частые опоздания сотрудников и их недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.

     Менеджер  принял решение, что теперь оставлять  свою машину на данной стоянке могут  только сотрудники - лидеры по объему личных продаж. Свое решение он довел до сотрудников на общем собрании.

     В результате конфликт был исчерпан, а объемы продаж организации значительно  выросли. 

     3.2. Сильные и слабые  стороны действующей  системы профилактики  и разрешения конфликтных  ситуаций

     Управление  конфликтными ситуациями ЗАО «КТПК» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам. директора по работе с персоналом).

     В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие  направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

     Качественный  состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:

     - средний уровень образования  12,5 усл.класса;

     - средний возраст работающих 36,4 усл.лет;

     - средний стаж работы в фирме  6,1 усл.лет.

     Обучение  и повышение квалификации рабочих  полностью закрывает потребность профессиональной подготовки. В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

     - высшее техническое 66,67%

     - высшее юридическое 16,67%

     - высшее экономическое 16,67%

     Качество  подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:

     - высшее образование 86,67%

     - среднее специальное 13,33%

     Эти данные позволяют сделать вывод  о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и  руководящего состава для решения  производственных задач.

     Персонал  ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

     К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы. Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

     Определение и обеспечение ресурсами - постоянная задача руководства организации, которая  решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, можно сделать следующие выводы:

     Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом убеждает наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»:

     · хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК») утвержденный годовым Решения общего собрания акционеров;

     · коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллектива работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

     · правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с  ГК и КЗоТ РФ;

     · наличие четкой организационной  структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

     · наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием  труда;

     · используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

     Однако  недостаточно развита кадровая политика. В ЗАО «КТПК» используются не в  полной мере:

     · полученные методом анкетирования  и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

     · поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

     Совершенно  не используются такие социально-психологические  методы, как:

     · организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

     · проведение тренингов и семинаров  для руководителей;

     Необходимо  отметить, что в настоящее время  на фирме имеет место нервозность  и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам. Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия, стратегию поведения в конфликте, в организации был применен такой метод исследований, как тестирование. Взята группа работников ЗАО «КТПК» из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения.