Конфликты в коллективе: необходимость и пути их разрешения

        б) цели,   субъективные    мотивы    его   участников,     обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;

        в) оппоненты, конкретные лица, являющиеся его участниками;

        г) подлинные      причины,     которые    важно    суметь    отличить      от непосредственного повода столкновения.

           Руководителю  -   практику    важно    помнить,   что пока существуют все перечисленные   элементы    структуры   конфликта   (кроме   повода),   он неустраним.    Попытка     прекратить     конфликтную    ситуацию    силовым давлением   либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Отсутствие согласия между двумя   или   более сторонами - лицами или группами - это основная причина конфликта в коллективе. Это обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов,   идей,    интересов,   точек   зрения   и т.д.   Однако  оно, как  уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта.    Это    происходит    только  тогда,    когда     существующие     противоречия, разногласия    нарушают  нормальное  взаимодействие людей, препятствуют достижению   поставленных  целей.    В    этом    случае люди просто бывают вынуждены  каким -  либо    образом   преодолеть разногласия, и вступают в открытое    конфликтное    взаимодействие.    В     процессе      конфликтного взаимодействия   его участники получают возможность выражать различные мнения,   выявлять    больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.

           Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной   устойчивости   личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов. 

     1.5. Последствия конфликтов.

           Функциональные   последствия    конфликта.  Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех   сторон,  и  в    результате   люди    больше   будут   чувствовать свою причастность  к   решению   этой    проблемы.  Это, в свою очередь, сводит к минимуму    или    совсем   устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность,    несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое   функциональное    последствие   состоит   в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

           Также функциональные последствия конфликта включают в себя:

        · Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

        · Стороны  приобретают   опыт    сотрудничества   при   решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

        · Улучшаются отношения между людьми;

        · Люди  перестают   рассматривать   наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.

            Дисфункциональные    последствия    конфликта.    Если     не        найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться условия, которые мешают достижению целей:

        · Неудовлетворенность,    плохое     состояние    духа,     чувство      обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;

        ·  Отсутствие стремления   к    сотрудничеству,    добрым   отношениям в будущем;

        · Сильная   преданность     своей    группе    и    больше     непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

        ·   Представление   о  другой стороне как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

        · Сворачивание         или       полное      прекращение    взаимодействия     с противоположной    стороной,  препятствующее решению производственных задач;

        · Увеличение    враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

        ·   Смещение  акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

     Тяжелые последствия конфликта:

     · партнер выдвигает собственный  промах в качестве ошибки другого;

     · партнер не выражает полностью свои потребности;

     · партнер принимает «боевую стойку»;

     · партнер уходит в оборону;

     · поведение      партнера       диктуется       исключительно        тактическими соображениями;

     · партнер укрывается за «производственной необходимостью»;

     · партнер настаивает на признании  своей власти;

     · в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

     · припоминаются старые обиды;

     · в конце концов, выявляются победитель и побежденный. 

     Глава 2. Управление конфликтом

     2.1. Структурные методы  разрешения конфликта

           При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на   предмете   конфликта  и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях.

           Все способы можно разделить на структурные и межличностные.

     Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:

           1.  Разъяснение    требований   к   работе.   Одним   из   лучших методов управления,     предотвращающих   конфликт,    - разъяснение    того,   какие   результаты   ожидаются     от     каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны  быть   упомянуты    такие    параметры  как    уровень результатов,  который    должен  быть  достигнут,  кто   предоставляет   и   кто получает различную  информацию, система   полномочий и ответственности, а также   четко     определены       политика,   процедуры     и    правила.       Причем, руководитель   уясняет   все   эти     вопросы  не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

           2.   Координационные   и   интеграционные  механизмы. Еще один метод управления   конфликтной   ситуацией -  это применение координационного механизма.  В   управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции,   такие    как   управленческая   иерархия, использование служб, осуществляющих   связь   между    функциями, межфункциональные группы, целевые   группы   и   межотдельские совещания. Исследования показали, что организации,   которые    поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились   большей    эффективности,   чем   те,     которые не сделали этого. Например,   компания,    где   назрел   конфликт   между   взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта  и   производственным отделом - сумели разрешить  проблему,   создав    промежуточную   службу, координирующую объемы заказов и  продаж. Эта   служба осуществляла связь между отделом сбыта и  производством и   решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка    производственных   мощностей,     ценообразование   и   графики поставок.

           3.        Общеорганизационные       комплексные        цены.     Установление общеорганизационных    комплексных   целей - еще один структурный метод управления   конфликтной   ситуацией.    Эффективное   осуществление этих целей  требует   совместных   усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников        на    достижение    общей      цели.     Установление    четко сформулированных   целей   для  всей организации   в   целом  также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие   всей    организации,    а    не   только  их собственной функциональной области.

           4.   Структура системы   вознаграждения.    Вознаграждения      можно использовать    как   метод   управления   конфликтной  ситуацией,оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных    комплексных  целей,    помогают   другим  группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не  менее  важно,   чтобы   система   вознаграждений не поощряла неконструктивное   поведение  отдельных   лиц или  групп. Например, если вознаграждать    руководителей   отделов    сбыта    только     на   основании увеличения    объема    проданных    товаров,   то     это     может  вступить в противоречие   с   намеченным   уровнем  получения прибыли. Руководители этих   отделов     могут     увеличить    объемы    сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Систематическое   скоординированное    использование   системы вознаграждений    для    поощрения    тех,    кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,  помогает  людям   понять,  как   им   следует поступать   в    конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.  

     2.2. Межличностные стили  разрешения конфликтов

           Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

          1. Уклонение - этот  стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.   Один   из   способов разрешения конфликта - это “не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение   вопросов,     чреватых   разногласиями.    Тогда    не     придется приходить  в  возбужденное   состояние,   пусть даже и занимаясь решением проблемы”.

           2. Сглаживание - этот    стиль    характеризуется   поведением,   которое диктуется убеждением, что  не  стоит   сердиться.  “Сглаживатель” старается не  выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: “Можно погасить стремление   к   конфликту у другого человека, повторяя: “Это не   имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не  существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв”.

           3.   Принуждение.  В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку   зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется  мнением  других. Лицо,   использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния   на других  использует власть путем принуждения.   Согласно Блэйку и Мутон, “конфликт   можно   взять  под контроль, показав,   что   обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника,   вырывая   у  него  уступку по праву начальника”. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную   власть    над    подчиненными.    Недостаток    этого     стиля заключается   в  том,  что    он   подавляет инициативу подчиненных, создает большую   вероятность   того,   что   будут  учтены   не все важные факторы, поскольку   представлена   лишь   одна   точка   зрения.   Он   может  вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

            4.   Компромисс -   этот  стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность   и    часто   дает    возможность    быстро    разрешить конфликт    к    удовлетворению    обеих    сторон.   Однако,   использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

           5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта   и  найти   курс  действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется   таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. В сложных ситуациях,   где   разнообразие   подходов   и  точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений   надо   даже    поощрять   и   управлять   ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут    с   успехом ограничивать или предотвращать   конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные   компании.   В   этих   высокоэффективных  организациях руководители   открыто    обсуждали    свои    расхождения   во  взглядах, не подчеркивая    разногласий,  но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они    старались    предотвратить    или     уменьшить   назревание конфликта, концентрируя     реальные      полномочия     принимать    решения    в    тех подразделениях   и    уровнях  управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.