Эволюция управленческой мысли в ХХ веке

Социологические методы —  методы социологического исследования, в том числе и социометрические.

Программно-целевые методы — методы, в которых применяется  специальная матрица, состоящая  из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости  от объема выполняемых работ.

Проблемно-ориентированные  методы — методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации, конфликты). В  таких ситуациях основной критический  ресурс — время, на первый план выходит  умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства  в нештатных ситуациях, выявить  и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Коммуникативные методы —  методы симметричной и асимметричной  коммуникации, целью которых является создание благоприятной коммуникативной  обстановки в организации и сферах ее взаимодействия с компонентами внешней  среды по вопросам управления персоналом.

Имиджевые методы — методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней  и внутренней общественности. К интегрированным  коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-мейл, спонсоринг, мифодизайн и  др.

Следует заключить, что методы управления персоналом разнообразны по своей природе, но, несмотря на это  должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости  от реальных условий на каждом этапе  развития социально-экономической  системы.

 

Глава 3. Тенденции развития управления персоналом на современном  этапе

 

3.1 Кадровый менеджмент: современное  состояние

 

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой  компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.

В XXI в. приоритет работы с  человеком, кадровой работы, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного  предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях.

Интенсивные изменения в  сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента  ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых  стереотипов (администратора-бюрократа  и управленца, придерживающегося  реактивного стиля) к принципиально  новым ролям: стратега, предпринимателя  и маркетолога.

Наметившиеся изменения  в корпоративном управлении, вызванные  глобализацией рынков и структуры  промышленности, сдвигами в архитектуре  рабочих мест и демографии рабочей  силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в  целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие  изменения:

- от автономного самообеспечения  — к безграничному партнерству;

- от иерархических или  (и) централизованных структур  — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

- от патриархальных моделей  управления — к делегированию  полномочий;

- от ориентации на большие  объемы и низкую себестоимость  — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

- от безошибочной работы  — к измеряемым ее усовершенствованиям;

- от закрытой организационной  системы — к открытой системе.

2) В сфере человеческих  ресурсов корпорации:

- от узкой специализации  и ограниченной ответственности  за порученную работу — к  широким профессиональным и должностным  профилям;

- от спланированного карьерного  пути — к информированному  и гибкому выбору траектории  профессионального развития;

- от ответственности менеджеров  за развитие персонала — к  ответственности самих работников  за собственное развитие;

- от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники,  — к созданию возможностей  для всестороннего профессионального  роста каждого работника;

- от уклонения от обратной  связи с подчиненными — к  ее активному поиску;

- от секретного рассмотрения  факторов успеха, вакантных рабочих  мест и отбора специалистов  — к открытому обсуждению уровня  компетентности работников, имеющихся  вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию  корпорации, превращают кадровые стратегии  в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей  их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу  должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые  финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения  на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация  жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования.

Доскональное и постоянно  обновляемое знание о состоянии  дел в бизнесе, которому посвятила  себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать  и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию  корпорации.

 

3.2 Тенденции развития  управления персоналом

 

Для оценки будущих направлений  в эволюции управления и развития человеческих ресурсов полезно познакомиться  с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями.

Менеджеры 1500 компаний США  о роли управления персоналом в XXI столетии:

- планирование человеческих  ресурсов для завтрашних потребностей  станет составляющей частью формирования  стратегии корпорации;

- руководитель повсеместно  станет членом высшего звена  управления и будет полностью  осведомлен о стратегии, планах  бизнеса, технологии, продуктах и  сегментах рынка;

- роль функции управления  персоналом будет трансформироваться  из процессуальной (сбор и обработка  данных) в ключевой активатор  в подборе и использовании  человеческих ресурсов;

- главными критериями  повышения по службе будут  разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных  результатов, динамизм, умение работать  в команде, видение и деловая  этика;

- одной из главных функции  управления персоналом станет  интеграция корпоративных культуры, ценностей и целей.

Японские менеджеры будущее  политики в области управления видят  в развитии следующих направлений (% ответов):

Развитие потенциала человеческих ресурсов - 86,6

Тщательное использование  потенциала ЧР - 78,9

Развитие групповой деятельности - 47,1

Акцент на развитие пожилых  занятых - 42,4

Расширение разнообразия квалификаций - 38,3

Стабилизация трудовых отношений - 35,3

Обогащение труда и  ротация - 33,9

Пополнение фондов мотивации - 29,6

Улучшение условий труда - 29,4

Тенденции развития управления персоналом можно свести к следующим:

1. От управления кадрами  к управлению человеческими ресурсами.  Если «специалисты-кадровики» часто  даже не информированы о деловой  стратегии компании, связь между  производством и планированием  персонала очень слабая, то функция  управления человеческими ресурсами,  имеет интегрирующий характер  и сама является частью стратегии.  Основные сдвиги в этом направлении  можно описать следующим образом:

- от вертикального управления, централизованной кадровой функции  и отдела кадров к горизонтальному  управлению, децентрализованной функции  управления персоналом, вовлекающей  линейное управление;

- от планирования персонала  как реакции на производственные  планы к планированию человеческих  ресурсов, полностью интегрированному  в корпоративное планирование.

2. От инструментализма  кадровой функции к стратегической  роли управления персоналом. Акцент  кадровой политики смещается  с подбора и расстановки кадров  к участию в формировании и  реализации стратегии бизнеса.  Если в стратегии компании  акцентируется качество продукции  и потребность в трудовых ресурсах  может быть легко удовлетворена  на внешнем (не внутрифирменном)  рынке труда, что наиболее приемлемым  решением соответствующих проблем  может быть стратегия подбора  и мотивации сотрудников.

Когда целью является ценовая  конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может  удовлетворить потребности в  рабочей силе, то нужна, например, стратегия  развития человеческих ресурсов с акцентом на тренинг.

Если же стратегия ставит своей целью создание новых рынков для новых продуктов с высокими ценами, часто единственным выходом  является использование внутреннего  рынка труда, и управление персоналом становится лучшим механизмом для обеспечения  необходимого качества рабочей силы путем ее развития, мотивации и  достижения баланса между целями организации и целями работников. Последние тесно связаны с  компанией, и управление персоналом интегрировано в ее стратегию.

При стратегическом подходе  к управлению человеческими ресурсами  привлечение, мотивация, развитие и  поддержка тех, кто может лучше  выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда  много компаний перешли к инновационным  стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня  часто является тем, что отличает одну компанию от другой.

3. От выполнения фрагментарных  кадровых функций к вовлечению  линейного управления в управление  персоналом и помощи ему. Оставляя  за собой ряд прежних кадровых  функций, управление персоналом  добавило себе новую важную  функцию - оказание помощи линейному  менеджменту в развитии и лучшем  использовании его организационного  потенциала, т.е. подчиненных ему  человеческих ресурсов. Частью этой  функции является активное вовлечение  линейного менеджмента в управление  персоналом, особенно в развитие  будущего человеческого потенциала  организации.

Специалист в области  управления человеческими ресурсами  должен быть высококвалифицированным  советником и консультантом высшего  менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

4. Профессионализация функция  управления человеческими ресурсами.  Стратегический и интегративный  характер этой функции, более  широкое вовлечение линейного  руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного  характера приводят к необходимости  профессионализации управления  персоналом.

Если раньше начальником  отдела кадров мог быть практически  любой дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный  управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Больший акцент на  управление изменениями. Поскольку  гибкость и способность к изменениям  представляют сегодня ключевые  характеристики бизнеса, а основным  барьером (как и фактором изменений)  являются люди, то одной из  важнейших функций управления  персоналом становится активное  управление изменениями и организационное  развитие. Как правило, способность  к изменениям связана с более  высоким уровнем образования,  более широкой квалификацией,  способностью переобучаться, уровнем  творчества и инновационности  персонала. Это ставит более  сложные задачи сточки зрения  техники и методов оценки и  подбора, тренинга и развития  работников.

6. Расширение и углубление  социального партнерства и трудовых  отношений становится все более  важной функцией управления персоналом.

В экономике партнерство  рассматривается не только как этическое  понятие, но и как организационный  принцип. Оно означает признание  взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также  признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в  принятии управленческих решений.

Партнерство и участие  в принятии управленческих решений  улучшают трудовые отношения и психологический  климат на предприятиях. В результате работники проявляют большее  понимание проблем предприятий, становятся более активными в  повышении производительности труда.

В связи с возрастанием роли социального партнерства все  заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами  и предпринимателями к системе  совместных консультаций.