Эволюция управленческой мысли в ХХ веке

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные  границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы —  знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые  части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система  независима от окружающей среды.

Открытая  система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в  основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря — чтобы действовать в течение длительного времени — необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

Рис. 2.3.Организация - открытая система.

ПОДСИСТЕМЫ. Крупные  составляющие сложных систем, таких  как организация, человек или  машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы, о котором говорится в последующих главах, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, — каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Проржавевший проводок от аккумулятора не подает ток в электросистему автомобиля, вследствие чего не может работать вся машина. Точно также работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Понимание того, что  организации представляют собой  сложные открытые системы, состоящие  из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически  приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить  внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа  в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки  управления — главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все  основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над  воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют — какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее  всего, успешным.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ  КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ. Рис. 2.3. представляет собой упрощенное изображение организации  как открытой системы. На входе организация  получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и  материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

Переменные и  системный подход

Поскольку это довольно новый подход, мы еще не можем  полностью оценить истинное воздействие  данной школы на теорию и практику управления. Тем не менее, уже сейчас можно сказать, что его влияние  велико и, кажется, будет расти в  будущем. По словам профессоров Розенцвейга  и Каста, теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных более ранними школами . Многие из этих более ранних идей, несмотря на то, что они не могут рассматриваться  как полностью правильные, имеют  большую ценность. На системной основе вероятно можно будет синтезировать  новые знания и теории, которые  будут разрабатываться и появляться в будущем.

Однако, теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации  как системы особенно важны. Она  только говорит, что организация  состоит из многочисленных взаимозависимых  подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней  средой (рис. 2.4.). Эта теория конкретно  не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Неопределяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как  среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации  как системы, для того чтобы применять  теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и  их влияния на эффективность организации  является основным вкладом ситуационного  подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

СИТУАЦИОННЫЙ  ПОДХОД

(В оригинале  contingency approach — вероятностный, зависящий  от случайностей, обстоятельств,  от ситуации. Используя наиболее  адекватный термин «ситуационный  подход», не следует путать  его с «методом ситуаций» (case method), широко применяемым в обучении  менеджеров путем анализа конкретных  примеров, случаев из практики  управления. Метод ситуаций —  основа методологии обучения  в Гарвардской школе бизнеса,  самой престижной в США, где  накоплены многие сотни глубоко  проработанных ситуаций по разнообразнейшим  аспектам управления. Такой подход  характерен для весьма влиятельной  и эмпирической школы в управлении, где опыту придается большее  значение, чем научным методам. (Прим научн. ред.))

Традиционные школы  управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как  научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов  не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской  школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым  ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рис. 2.4. Процесс  управления с точки зрения открытой системы.

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще  в 20-е годы говорила о «законе  ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов  знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к  одной ситуации, стремится быть в  хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом  на час . Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет  штата Огайо) провел тщательное и  скрупулезное исследование характерных  качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие  черты и навыки нужны лидеру.

Однако, лишь в конце 60-х годов управление и смежные  дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию  и на эффективность управления в  различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения  стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации  недавно предприняли попытку  заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют  культуре людей, которыми управляют.

Ситуационный подход и процесс управления

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации  должны создавать структуры для  того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных  способов построения организационных  структур. Может быть создано много  или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут  получить большую долю участия в  принятии решений, или наоборот —  руководители высшего звена могут  резервировать за собой право  принимать самые ответственные  решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать  двум различным подразделениям, руководство  должно решить, кто же из них будет  конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный  подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1 Руководитель должен  быть знаком со средствами  профессионального управления, которые  доказали свою эффективность.  Это подразумевает понимание  процесса управления, индивидуального  и группового поведения, системного  анализа, методов планирования  и контроля и количественных  методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих  концепций и методик имеет  свои сильные и слабые стороны,  или сравнительные характеристики  в случае, когда они применяются  к конкретной ситуации. Руководитель  должен уметь предвидеть вероятные  последствия, — как положительные,  так и отрицательные, — от  применения данной методики или  концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату  всем служащим в ответ на  дополнительную работу, вероятно, вызовет  значительное повышение их мотивации  на какое-то время. Но, сравнивая  прирост затрат с полученными  выгодами, мы видим, что такой  путь может привести к разорению  организации.

3. Руководитель  должен уметь правильно интерпретировать  ситуацию. Необходимо правильно  определить, какие факторы являются  наиболее важными в данной  ситуации и какой вероятный  эффект может повлечь за собой  изменение одной или нескольких  переменных.

4. Руководитель  должен уметь увязывать конкретные  приемы, которые вызвали бы наименьший  отрицательный эффект и таили  бы меньше всего недостатков,  с конкретными ситуациями, тем  самым обеспечивая достижение  целей организации самым эффективным  путем в условиях существующих  обстоятельств.

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ. Успех или неуспех ситуационного  подхода в значительной степени  зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные  характеристики или приспособить метод  к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости  прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения  наиболее подходящего решения организационных  проблем. К счастью для руководителей, хотя ситуационный метод еще не был  полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены.

Установление этих основных переменных, в особенности  в области лидерства и поведения  организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом  ситуационного подхода в управление. В данной книге сделан значительный упор на ситуационный подход потому, что  он представляет собой наиболее широкую  и удовлетворительную систему, разработанную  до настоящего времени, для того, чтобы  сделать управление эффективным.