Эволюция концепций менеджмента

Организационную структуру управления филиала ОАО  «Ростелеком» ТЦМС-15 можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов  матричной структуры.

Для анализа  эффективности организационной  структуры управления филиала  необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор  филиала: организует всю работу предприятия  и несет полную ответственность  за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала. 

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие  вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, петентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов). 

Заместитель директора по общим вопросам. Ему  подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел. 

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно  с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую  инспекцию и бухгалтерию ОАО  «Ростелеком». Ему подчиняется бухгалтерия, которая осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. 

Главный экономист руководит работой  по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд. Также он проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др. 

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям  – проводит работу по подготовке и  реализации программ для предоставления каналов связи в интересах  обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях. 

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга. 

Служба  маркетинга проводит работу с заказчиками  по заключению, продлению и изменению  договоров. 

На основе изучения организационной структуры  филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия. 

Во-первых, в филиале ОАО «Ростелеком» ТЦМС –15 отдел маркетинга не наделен  достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека. Со своими функциями он не справляется, это видно из следующего соотношения: выручка от реализации услуг связи за 1997 г. – 134626 т.р., за 1998 г. – 135005 т.р., в абсолютном выражении произошло увеличение выручки на 379 т.р., что для масштабов филиала и такой динамично развивающейся отрасли как связь крайне мало. В реальном же выражении доходы филиала резко уменьшились (в связи с инфляцией). 

Во-вторых, согласно существующей организационной  структуре не соблюдается правило  «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) – 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек. 

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует  функции отдела материально –  технического снабжения. 

Пятым этапом анализа существующей организационной  структуры организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.  

Оценивая  кадровый состав филиала необходимо отметить следующие моменты: по мнению автора, организация не могла бы функционировать на таком уровне без личных качеств следующих работников: директора филиала и главного инженера. 

Этим  нарушается принцип «незаменимых людей  не бывает», то есть в случае разрыва  трудовых отношений с этими сотрудниками филиал будет испытывать значительные трудности. 

На основе анализ организационной структуры  филиала ОАО «Ростелеком» можно  сделать следующие выводы: 

Во-первых, организационная структура управления не полностью  соответствует миссии, целям и задачам компании, так  как не реализуется одно из главных стратегических направлений деятельности «занятие компанией всех коммуникационных ниш», отсутствует целенаправленное изучение потребителя, что приводит к недополучению доходов филиалом.  

Во-вторых, некоторые службы дублируют выполняемые  функции (отдел материально-технического снабжения и хозяйственный отдел). 

В-третьих, успешная деятельность филиала зависит  от работы двух сотрудников: директора  и главного инженера. Это связано  с тем, что правило «нормы управляемости» не соблюдено, а так как директор непосредственно руководит десятью людьми, а главный инженер двенадцатью, то нормальное функционирование организации связано с личными качествами этих должностных лиц.

Также в организационной структуре  управления филиалом ТЦМС-15 необходимо отметить и положительные моменты.

Во-первых, это успешная деятельность следующих  важных функциональных подразделений: отдела по капитальному строительству  и капитальному ремонту, отдела по подготовке к чрезвычайным ситуациям.

Во-вторых, особенно эффективно, реализуя одну из стратегически важных целей ОАО «Ростелеком» работает строительный участок «Глобал стар», созданный как элемент матричной структуры. 

2.3 МЕРОПРИЯТИЯ  ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ОРГАНИЗАЦОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 

В аналитической  части были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления филиала:

-неудовлетворительное  функционирование предприятия. В  1998 году  прибыли филиала составила  – 12971 т.р., в 1997 – 13404 т.р., то  есть в 1998 году произошло снижение прибыли на 433 т.р. в абсолютном выражении, а с учетом инфляции прибыль уменьшилась в несколько раз;

-перегрузка  высшего руководства. Филиалу  ОАО «Ростелеком» удается функционировать  удовлетворительно только ценою  чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Директор филиала имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер – 12;

-разногласия  по организационным вопросам. Существующая  структура создает препятствия  для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений, полномочий, дублирование функций и т.д.;

-увеличение  разнообразия предлагаемых услуг. ОАО «Ростелеком» планирует вести работу на нескольких новых для себя рынках: создание сети мультимедиа связи, развитие услуги Internet и сотовой спутниковой связи (программа  «Глобал стар»).

Весь  процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование  общей структурной схемы аппарата  управления;

2) разработка  состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация  организационной структуры.

Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

 К  принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно  уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение  потребностей населения, народного  хозяйства, обороны Российской Федерации  и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через  ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиал ТЦМС-15 оказывает услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком".  Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи.

Поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту – строительного участка «Глобал стар».

Подробнее рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

ОАО "Ростелеком" намеревается продолжать расширять  спектр предоставляемых им услуг  для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО "Ростелеком" сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО "Ростелеком" планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети "Интернет", IP-телефонии.

Маркетинговая стратегия ОАО "Ростелеком" нацелена на сохранение и укрепление его положения  ведущего оператора международной  и междугородной связи в России, в том числе на:

-поддержание  и увеличение числа абонентов  на существующих рынках;

-разработку  более гибкой ценовой политики  для максимизации доходов и  стимулирования роста трафика;

-более  полную информированность клиентов  о предоставляемых им услугах.

Для достижения поставленных ОАО «Ростелеком» задач  филиал должен работать по следующим  направлениям:

-проведение  анализа рынка с целью выявления  и сегментирования базы коммерческих  клиентов;