Использование мотивационных механизмов в практике менеджмента

     Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди подобного типа рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому их нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для проявления инициативы в решении предложенных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

     Люди  с потребность в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая даст им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и своего внимания.

     Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают  друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Например, если человек занимает высокую руководящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии (причастности) была бы у него относительно слабо выражена. И хотя однозначных выводов о том, в каком направлении эти три потребности воздействуют друг на друга, сделать нельзя, но очевидно, что необходимо это взаимовлияние принимать во внимание при выработке методов управления человеком.

     Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А.Маслоу, после мотивации  рабочий обязательно начинает лучше  работать, по мнению Ф.Герцберга, рабочий  начинает лучше работать только после  того, как решит, что мотивация  неадекватна¹⁰.

2. Процессуальные  теории мотивации

     Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процесс мотивации раскрывается в теориях, объясняющих, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Среди них выделяются теория ожиданий, теория равенства (справедливости), теория партисипативного управления и др. Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только потребностями, но отражает ее восприятие, ожидания и вероятные последствия избранного работниками типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

     Теория  ожиданий Виктора Врума основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

     Согласно  теории, для определения мотивации  важно учесть три практически  важных фактора:

1. ожидания работника в отношении «затрат труда – результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении «результатов – вознаграждений». Это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3. валентность – степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

     Получаемые  результаты, вознаграждения носят вероятностный  характер и варьируют от 0 до 1. Это  же касается валентности.

     Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты * Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение * Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

     Если  значение любого из этих факторов будет  мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

     Например: Мастер попросил работника выполнить  сложную и срочную работу и  намекнул, что завершение задания  может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные  усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), мастер не сказал, что повышение – это уже решенный вопрос, а только намекнул.

     Усилия  работника, прилагаемые к выполнению задания, можно определить следующим  образом:

     Прогнозируемый  стимул к работе = 0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05.

     Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение  проблемы мотивации в связи с  выполнением задания.

     Применяя  эту теорию на практике, следует  иметь в виду, что наиболее эффективная  мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно  позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

     Следует иметь в виду, что люди имеют  различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

     Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают  свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

     Следует помнить, что работники сумеют достичь  уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

     В рамках теории справедливости Дж.Стейси Адамса предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

     Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

     Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, т.к. люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

     Комплексная процессуальная теория мотивации Портера – Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных величин:

     1) затраченные усилия;

     2) восприятие, ожидание;

     3) полученные результаты;

     4) вознаграждение;

     5) степень удовлетворения.

     Согласно  модели Портера-Лоулера, достигнутые  результаты зависят от приложенных  сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а  также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет  определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно  повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается  соотношение между вознаграждением  и результатами, т.е. человек удовлетворяет  свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

     Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

     Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера  внесла основной вклад в понимание  мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым  элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие  понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной  системы.

     Процессуальные  теории, объясняя то, как следует  воздействовать на людей, чтобы побуждать  их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы  мотивирования людей¹¹.

6. Использование мотивационных механизмов в практике менеджмента

     Говоря  о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего»  способа. У людей множество разнообразных  потребностей и целей. Люди по-разному  ведут себя, стремясь достичь своих  целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти  для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту  важнейшую управленческую функцию  очень непросто. Труд менеджера в  рамках данной функции осуществляется в следующих направлениях:

• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);
• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
• создание условий привлекательности, «интересности» труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;
• гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

     Менеджер  помимо этого должен оценить степень  трудового участия каждого сотрудника или группы.

     Есть  несколько способов вознаградить людей  за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.
2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство – премии.
3. Повышение в должности, звании, которое в наибольшей степени соответствует возможностям работника.
4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.
5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

     Весь  «набор» данных стимулов к труду  должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно  заслуженным.

     Важно разобраться в вопросе, кого и  чем можно поощрять, как это  делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто  постоянно стремиться к лучшим результатам  в труде. В этой связи возникает  вопрос о наказании работников, допустивших  промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесших материальный и моральный урон фирме. Формами  наказаний могут быть устное или  письменное предупреждение, штраф, перевод  работника на нижеоплачиваемую должность, увольнение.

     Говоря  о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости  убеждать, насколько это важно. В  бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения могут  быть различны: повышение заработной платы, премия, участие в прибыли  фирмы.