Формування моделі розвитку підприємства за концепцією трансформаційного менеджменту в кризових умовах господарювання

Аналізуючи дані додатку  А.З можна зробити висновок що для заводу слід робити портфельний  аналіз за допомогою матриці ADL/LC тому ціллю стратегії є саме: "Формування збалансованого бізнес-портфелю по стадіях життєвого циклу і конкурентним положенням бізнес-областей"

 

Рис. 3.6. Портфельний аналіз продукції на українському ринку.

Питання, що стосуються життєвого  циклу в таблиці 3.5 та рисунку 3.6. Рішення, пов'язані з вибором генеричної стратегії

В якості базової стратегії вибрано - лідерство за витратами і фокусування на якості. Тому менеджери створюють добавлену вартість так, щоб витрати були мінімальними.

За рахунок цієї стратегії  підприємство:

•   заробляє більш високі прибутки, встановлює середньо ринкові ціни на свою продукцію, оскільки його затрати менші від конкурентів;

•    встановлюючи низькі ціни, отримує додатковий прибуток за рахунок збільшення об'єму випуску продукції;

•    виходить на нові ринки з низькими цінами;

• стратегія створює бар'єр для підприємств, котрі хочуть вийти на ринок галузі.

Стратегія фокусування  на якості передбачає використання TQM. Тому рекомендується використовувати на заводі модель Оукленда. Існує багато моделей TQM, але модель Оукленда відносно проста у використанні, забезпечує підвищення конкурентоздатності, ефективності та гнучкості всієї організації.

В центрі моделі Оукленда знаходяться виробничі операції і ланцюжок "споживач - постачальник". Термін споживач означає не тільки кінцевого споживача, він також відноситься до так званих ланцюжків внутрішніх споживачів і постачальників. На заводі матеріали поступають на склади від постачальників і потім запускається в початкову стадію виробничого процесу. Після деякої обробки деталь поступає у другий відділ (який в даному випадку являється внутрішнім споживачем), де проходить наступну стадію обробки. На кожній стадії добавляється цінність, до моменту, коли продукт продається кінцевому споживачу. Кожен оператор даному ланцюжку являється одночасно споживачем і постачальником.

Модель Оукленда зображена на рисунку 3.7.

Опис моделі TQM Оукленда:

1. Системи якості

Для впровадження TQM необхідна така структура, котра б доводила необхідні стандарти якості до всіх працівників. ВАТ "Електромаш" використовує систему якості ISO 9000:1994, але управлінських систем, котрі планують, здійснюють моніторинг і контролюють усі етапи діяльності немає.

2. Інструменти і способи досягнення якості

Для ефективного вирішення  працівниками проблем якості їх необхідно  навчити визначених технік і способів, а також розробити мотиваційну систему для винагородження їхньої активності.

 

Рис. 3.7. Модель TQM Оукленда.

3. Команди і організація

Важливо щоб відділи  і функції не були ізольовані один від одного і не виникало між ними бар'єрів. Також щоб не дублювалися  обов'язки та була відповідальність за дії робітників. Тому повинна бути чітко організована організаційна структура, а також розподілені обов'язки та права.

Для ефективної роботи іноді  рекомендується об'єднуватись у команди, де її членами є працівники різних підрозділів. Така робота стимулює роботу працівників, оскільки можна побачити і оцінити результат кожної людина. Тоді працівник відчуває свою участь в діяльності підприємства.

4. Готовність, культура  та комунікації

Досягти відповідного рівня  якості можливо тільки при відданих справі та мотивованих робітників, котрі добре підготовлені і готові робити намічену роботу. Для цього необхідно добре сплановане користування ресурсами підприємства. Менеджери вищої ланки повинні продемонструвати готовність вирішувати проблеми якості.

Рішення, пов'язані із розвитком

Керівництво ВАТ "Електромаш" вирішило збільшити випуск продукції  та номенклатуру продукції. На підприємстві не достатньо кваліфікованих працівників, тому запрошуються студенти ВУЗів, котрі допомагають обчислювати виробничі потужності та рисують карту маршруту деталей та матеріалів з метою їх контролю та координації. Як раніше зауважувалось, цей маршрут (маршрут руху деталей) є не оптимальним. Тому приведення його до оптимального допоможе визначити керівництву, яких саме верстатів не вистачає і де деталі затримуються. Після цього можна купляти нові виробничі потужності, навчати і перенавчати робітників для ефективної роботи з новим обладнанням та розширювати номенклатуру товарів. Для підтримання життєздатності даної системи рекомендується впровадження контролінгу на виробництві.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерій конкурентної переваги

Конкурентоспроможність

Погляди на можливості отримання

Перманентні

Конкурентні переваги

Отримувані  у процесі ринкового навчання

Підходи

Підхід, акцентований на споживачах

Підхід, акцентований на конкурентах

Способи досягнення конкурентних переваг

Диференціація

Лідерство за витратами

Джерела конкурентної переваги

Оптимальне співвідношення ціна/якість

Нижчі затрати порівняно  з конкурентами

Носії конкурентної переваги

Комплекс  маркетингу та свідомість споживача

Підприємство

Інструменти реалізації

Позиціонування шляхом застосування ефективного стимулювання роботи дилерів

Постійний аналіз витрат спрямований на вдосконалення технології  виробництва (технології  інновації) та закупівля дешевших  комплектуючих в інших підприємств

Рис 3.8. Структура заходів  із посилення конкурентоспроможності підприємства.

Оскільки якість продукції пов'язана з матеріалами, які поставляються, тому керівництво планує вертикальну інтеграцію назад, тобто купівля окремих постачальників.

Для зображення конкурентних переваг ВАТ "Електромаш" використано  графічну форму зображення для кращого  розуміння (Рис. 3.8).

 

3.2. Методичний підхід до формування моделі трансформаційного потенціалу підприємства

 

Трансформаційні процеси, що відбуваються на підприємстві, як і будь-які процеси, згідно концепції сучасного менеджменту, потребують управління, як тактичного, так і стратегічного. В процесі стратегічного управління трансформаційними процесами О. Тяпухін та В. Зеленцов [6, с. 36—37] пропонують обрати модель трансформації, що є, за думкою автора, вірним рішенням. У рамках виконання функцій стратегічного управління цими авторами запропонований укрупнений алгоритм проведення трансформаційних перетворень, що базується на проведенні SWOT-аналізу з метою визначення типу підприємства і його існуючого стану. При цьому враховується достатня кількість факторів для визначення моделі трансформації: положення підприємства на ринку (ставлення до лідерства), динаміка зовнішнього середовища, ступінь формалізації задач підприємства, період адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища, ступінь централізації функцій управління й мотивації персоналу, стан приросту потенціалу підприємства, кількість його партнерів, гомогенність або гетерогенність кінцевої продукції підприємства, а також залежність якості життя споживачів від діяльності підприємства. У той же час необхідно відзначити, що врахування перерахованих вище факторів не дозволяє дати однозначну відповідь щодо правильності вибору моделі трансформаційних змін, а тим більше про успішність їхнього проведення. Тому, на наш погляд, доцільне введення показника, що характеризує ступінь готовності підприємства до трансформаційних перетворень, що не дозволить залишити неврахованим будь-які сфери діяльності підприємства. Таким показником, за думкою автора, може виступити саме трансформаційний потенціал підприємства.

В науковій літературі вже введене поняття трансформаційного  потенціалу організації. Л. Ю. Гордієнко  в [7, с 11] визначила його як міру готовності виконання завдань, що забезпечують досягнення поставленої трансформаційної мети, тобто міри готовності до реалізації проекту або програми стратегічних трансформаційних змін.

Якщо розвинути  цю думку стосовно процесу стратегічного управління організаційними трансформаціями на рівні підприємства, то можна зробити висновок, що трансформаційному потенціалу притаманні всі властивості загального потенціалу підприємства:   наявність   кількісних   і   якісних   характеристик,   що обумовлює певну складність його оцінювання; системність, оскільки потенціал є складною системою, до якої входять технічні, енергетичні, технологічні, кадрові, організаційні, інформаційні, фінансові та інші ресурси; динамічність, обумовлена зміною всіх його характеристик з часом;  синергетичність тощо. В той же час трансформаційний потенціал має власні особливості, що виходять з визначення поняття «трансформація», яке стосовно підприємства надано цим же автором у [8, с 14—18], як зміни, що здійснюються в організації, в процесі яких змінюється не тільки стан і форма самої організації, але і характер дій і операцій, які відбуваються в ній, тобто здійснюється процес перетворень. Отже трансформаційний потенціал повинен відображати готовність не просто до будь-яких змін, а до значних перетворень.

Аналіз економічної  літератури щодо визначення потенціалу підприємства дозволяє зробити висновок, що існує декілька підходів до його визначення, в основу яких положено тлумачення поняття «потенціал». Відповідно до великого енциклопедичного словника [9, с 948], потенціал — це джерело, можливості, засоби, запаси, які можуть бути використані для рішення якої-небудь задачі, досягнення певної мети; можливості окремої особи, суспільства, держави в певній області. Тобто, з одного боку, потенціал — це можливості, і в той же час це — засоби, запаси. Це обумовлює існування двох підходів: ресурсного та ймовірнісного. Така думка співпадає із пропозицією І. П. Отенко [1, с 6] розкривати зміст поняття «потенціал» на підставі філософських категорій «дійсне» й «можливе».

Згідно ресурсного підходу, що наведений, у тому числі, і в [5, с 6], потенціал — це сукупність ресурсів, навичок і можливостей керівників, фахівців для виконання робіт, одержання максимального доходу і забезпечення функціонування й розвитку підприємства. При визначенні потенціалу згідно цього підходу його вимірювання може відбуватися в тих одиницях, які характеризують певний ресурс, при цьому значення такого потенціалу є необмеженим.

У той же час  І. П. Отенко [1, с 19—20] доводить, що потенціал — це можливість підприємства забезпечувати досягнення поставлених цілей. Цієї ж думки дотримується і колектив авторів  статті [5, с. 6]: потенціал — можливість виробничих сил забезпечувати визначений ефект. Від латинського слова potentia — сила походить не тільки «потенціал», але й «потенція», що, згідно великого енциклопедичного словника [9, с 948], означає приховану можливість, здатність, силу, що можуть виявитися при відомих умовах. На думку автора, термін «потенція» більш точно віддзеркалює суть імовірнісного підходу, як можливість, що може бути використана для вирішення поставлених задач. Але, оскільки поняття потенціалу і його багатозначність вже закріпилося в літературі, будемо дотримуватися цього терміну.

Для визначення розмірності потенціалу відповідно до ймовірнісного підходу скористуємось математичним апаратом. Числовою характеристикою ступеня можливості появи якої-небудь події є ймовірність [9, с 194], що виміряється у відсотках або в безрозмірних величинах і може варіюватися в межах від 0 до 1. Таким чином можна зробити висновок, що при визначенні потенціалу як можливості, показник потенціалу не може мати ніякої розмірності та повинен мати значення від 0 до 1.

Враховуючи  особливості стратегічного управління трансформаційними процесами, для визначення саме трансформаційного потенціалу підприємства доцільно, за думкою автора, скористатися підходом, який враховує названі вище підходи. Тобто результатом визначення трансформаційного потенціалу буде безрозмірний показник, що матиме значення від 0 до 1 згідно вищенаведе-них чинників, який залежить від ресурсів підприємства.

Слід зауважити, що трансформаційний потенціал має свої особливості, пов'язані з необхідністю віддзеркалювати готовність до трансформаційних змін. У зв'язку із цим, на думку автора, є доцільним групування видів ресурсів здійснити відповідно до складових, наведених Нівеном Полом Р. [10, с. 12—16] у Системі збалансованих показників (СЗП) — Balanced Scorecard (BSC), a саме: фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси, навчання й розвиток. Такий підхід дозволить урахувати особливості розрахунку трансформаційного потенціалу, оскільки СЗП поряд з кількісними показниками дозволяє враховувати якісні характеристики. Крім того, СЗП дає можливість охопити всі ресурси підприємства, тобто в такому випадку дотримується принцип системного підходу, а також дозволяє враховувати динамічні зміни в часі. Отже, ця система відповідає вимогам стратегічного управління підприємством, а з цього можна зробити висновок про доцільність її використання в процесі стратегічного управління організаційними трансформаціями  Таким чином, трансформаційний потенціал підприємства, як готовність до проведення стратегічних перетворень, може бути представлений як сукупність складових, що відбивають готовність кожної зі складових СЗП до проведення трансформаційних змін. Тому модель формування трансформаційного потенціалу може мати наступний вигляд:

ТП= {ФС; ВС; КС; PC},

де ТП — трансформаційний потенціал,

ФС — фінансова складова (відповідає складовій СЗП «фінанси»), ВС — виробнича складова (відповідає складовій СЗП «внутрішні бізнес-процеси»),

КС — кадрова складова (відповідає складовій СЗП «навчання

й розвиток»),

PC — ринкова складова (відповідає складовій СЗП «клієнти»).

Графічне  відображення моделі формування трансформаційного потенціалу надано на рис. 3.9.

Рис. 3.9. Модель формування трансформаційного потенціалу підприємства У свою чергу, кожна з вищенаведених складових складається з відповідних показників, які її характеризують. При цьому автор вважає за доцільне акцентувати увагу на неможливості використання термінів фінансового потенціалу, виробничого потенціалу та інших для розрахунку, оскільки модель формування трансформаційного потенціалу складається з показників, що відбивають готовність саме до трансформації підприємства, на відміну від існуючих визначень різних видів потенціалу.

Згідно пропозиції автора, фінансова складова трансформаційного потенціалу відбиває фінансову готовність підприємства до проведення трансформаційних перетворень, тобто визначає доступний рівень і масштаб проведення змін трансформаційного характеру, її характеризують показники, що відбивають рівень фінансової  стійкості, потенціал залучення позикових фінансових ресурсів, рівень ліквідності. Для її розрахунку можуть бути використані показники як бухгалтерської звітності, так і управлінського обліку.