Формування моделі розвитку підприємства за концепцією трансформаційного менеджменту в кризових умовах господарювання

Місія ВАТ "Електромаш" - максимальне задоволення запитів і очікувань споживачів шляхом поставки на ринок автотракторного електрообладнання, товарів та послуг, які відповідають запитам покупців по якості і ціні; розвиток здібностей та задоволення потреб персоналу підприємства; зростання вартості підприємства для власників акцій заводу.

Після того, як ВАТ "Електромаш" визначилося з його метою та місією йому рекомендується провести діагностику  зовнішнього та внутрішнього середовищ і конкурентний аналіз.

Аналіз зовнішнього  середовища на ВАТ "Електромаш" можна  здійснити за допомогою СТЕП - аналізу. СТЕП-аналіз ВАТ "Електромаш" подано в (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

 СТЕП аналіз ВАТ "Електромаш"

______________________________Економічні___________________________

•   ріст ВВП

•    зміна зарплати

•зміна курсу гривні до інших валют________________________________

_______________________________Політичні_______________________

•    політична нестабільність у країні буде продовжуватись

•    податкове законодавство змінюється надто часто

•    відносини України і Росії

•    відносини з країнамиЄС_______________________________________

_______________________________Соціальні_________________________

•    багато дешевої робочої сили (не кваліфіковані працівники)

•    мало кваліфікованих працівників_______________________________

_____________________________Технологічні______________________

•    нові технології машинобудування (багатоопераційні холодні преси)__

 

Конкурентний аналіз дасть змогу визначити основну компетентність ВАТ "Електромаш", основних конкурентів, та структуру галузі. Модель п'яти сил конкуренції Портера, наведена на рисунку 3.2 є хорошим інструментом при систематичній діагностиці основних конкурентних сил, що впливають на ринок, і визначенні ступеня впливу кожної з них.

Рис. 3.2. Модель п'яти конкурентних сил за М.Портером [14:88].

При   аналізі   внутрішнього   середовища   підприємству   слід   приділити  основну увагу таких показникам (факторам):

1.   Фінансова позиція.

2.   Позиція продукту/послуги.

3.   Якість продукту/послуги.

Таблиця 3.2

Сумарний SWOT аналіз крок-за-кроком [5:98].

Крок 1	Крок 2	Крок 3	Крок 4
Широкий аналіз зовнішнього середовища	Конкурентний  аналіз	Аналіз внутрішнього середовища	СВОТ аналіз
Розділи для  аналізу	Розділи для  аналізу	Розділи для  аналізу	Розділи для  аналізу
1.   Політичні 2.   Економічні 3.    Соціальні 4.   Технологічні Процедура 1.Визначення ключових сил, які впливають на організацію 2.Моніторинг інформації ключових сил середовища 3.   Вибрати метод, який буде використовуватись для відслідко-вування цих сил 4.   Передбачення трендів цих сил 5.Визначення загроз і можливостей організації на базі передбачення цих сил	1.  Структура галузі 2.   Конкуренти Процедура 1.Аналізувати конкурентну природу галузі. 2.Визначити та аналізувати конкурентів. 3.Визначити ключові сильні та слабкі сторони організації порівнюючи їх з конкурентами 4.Визначити загрози та можливості організації на основі галузевої компетенції	1.Фінансова позиція 2.Позиція продукту/послуги 3.Якість продукту/послуги 4.Маркетингові можливості 5.Можливості дослідження та розвитку 6.   Організаційна структура 7. Людські ресурси 8. Стан виробничих фондів 9. Минулі та теперішні цілі та стратегії Процедура 1.   Проаналізувати кожен з вище наведених розділів 2.Визначити внутрішні сильні	1.    Сильні сторони 2.   Слабкі сторони 3.   Можливості 4.   Загрози Процедура 1.Оцінити привабливість ситуації, в якій знаходиться організація 2.Написати висновки, які потребують стратегічних дій
		та слабкі сторони, як результат аналізу		•

 

Наприклад заповнена SWOT матриця зображена в таблиці 3.3.

 

Таблиця 3.3

 Фактори SWOTаналізу [5:99]

Потенційні  внутрішні сильні сторони	Потенційні  внутрішні слабкі сторони
Основна компетентність ключових областей Відповідні  фінансові ресурси Хороша думка  покупців Визнаний  ринковий лідер Добре продумані  функціональні стратегії Ізольованість (хоча б часткова) від сильного конкурентного тиску Патентована технологія Вартісні(цінові) переваги Кращі рекламні кампанії Вміння використовувати інновації у продуктах Доведений  менеджмент Кращі виробничі можливості Відмінні технологічні здібності	Немає чіткого  стратегічного направлення Застарілі  засоби Не достатньо  кваліфікованих менеджерів Відсутні деякі  ключові навички чи компетенції Мало відслідкованих записів впровадження стратегії Надто  вузька продуктова лінія Слабке знання ринку Слабка мережа продажу (дистрибуції) Нижче середнього маркетингові здібності  Неможливість профінансувати зміни  у стратегії Високі витрати на одиницю продукції порівняно з  конкурентами
Потенційні  зовнішні можливості	Потенційні  зовнішні загрози
Завоювати нових  груп покупців Вихід на нові ринки та сегменти Розширити продуктову лінію для задоволення більших потреб споживачів Диверсифікуватись на схожі продукти Вертикальні інтеграція Малі бар'єри  виходу на зарубіжні ринки збуту Висока швидкість  росту ринку	Вхід на ринок  зарубіжних конкурентів з меншими  витратами на одиницю продукції Ріст продажу  товарів-субститутів Повільний ріст ринку Несприятлива  зміна курсу грошових одиниць Контроль  ціни Вразливість до спаду і бізнес циклів Зростаючий  вплив покупців та постачальників Зміна потреб і смаків покупців Несприятливі  демографічні зміни

 

4.   Маркетингові можливості.

5.   Можливості дослідження та розвитку.

6.   Організаційна структура.

7.  Людські ресурси.

8.  Стан виробничих фондів.

9.  Минулі та теперішні цілі та стратегії.

Після здійсненого аналізу  підприємству рекомендується провести SWOT аналіз за чотирьох кроковою схемою зображеною на таблиці 3.2.

Цілі - це твердження (заяви), які мають бути виконані (досягненні). Цілі в залежності від терміну поділяються на короткострокові (до 1 року) та довгострокові (понад 1 рік). Також цілі поділяються в залежності від широти їхнього впливу. Наприклад цілі, котрі впливають на всю організацію називаються корпоративними, ті котрі впливають тільки на певні підрозділи

називаються дивізійними, а ті котрі впливають тільки на певні підрозділи або функції  підприємства називаються функціональними. Корпоративні цілі поділяються на:

•    цілі задоволення  вимог акціонерів;

•    фінансові  цілі;

•    ринкові цілі;

•    цілі потреб персоналу;

•    цілі соціальної відповідальності.

На рисунку 3.3 зображено зв'язок SWOT аналізу та довгострокових цілей.

Загальний аналіз
			Можливості та загрози
Конкурентиий аналіз					Потреба в стратегії		Довгострокові цілі
			Сильні та слабкі
Внутрішній аналіз організацій

SWOT аналіз

 

Основна проблема розглянутих  цілей менеджменту заключається в тому, що вони орієнтуються на якомусь  одному напрямку і виконанні обов'язків  тільки перед одною зацікавленою в діяльності підприємства групою. Але сучасному підприємству необхідно  розвиватися не в площині, а просторі, задовольняючи потреби не тільки акціонерів, але й працівників, менеджерів, покупців, постачальників, кредиторів, уряду та суспільства в цілому. Основна задача вищого керівництва підприємства - використання різних, іноді суперечливих інтересів. На рисунку 3.4 в графічній формі зображені очікування представників різних зацікавлених груп.

 

Рис. 3.4. Зацікавлені групи та їх очікування [15:28].

 

На практиці менеджмент працює в так званій зоні толерантності - області ефективної діяльності, находячись в котрій підприємство в змозі задовольнити інтереси всіх основних зацікавлених груп. Як показано на рисунку 3.5.

 

Рис. 3.5. Цілі і задачі акціонерного товариства: зони дисбалансу і толерантності [15:29].

 

Друга стадія стратегічного  процесу - вибір самого оптимального курсу дій в майбутньому на основі результатів стратегічного аналізу.

Таким чином, вибір стратегії  починається з дослідження результатів  вивчення стратегічного аналізу. На основі цих даних будуємо альтернативні  варіанти, котрі підходять для ВАТ "Електромаш". При цьому особлива увага приділяється тому, яким чином кожна альтернатива співвідноситься з ключовими задачами (Таблиця 3.4).

Для досягнення поставлених  ключових задач вибрані виділені варіанти згідно стратегії фірми, приведеної в додатку В Приведені альтернативи діють не тільки на задачі, котрі розміщені навпроти них, а й на інші - опосередковано.

Таблиця 3.4

Співвідношення ключових задач і альтернатив.

Ключові задачі	Альтернативи
Збільшення    обсягу виробництва на 32% до 2005 року Збільшення     обсягу виробництва   на   100%   до 2010 року	Збільшення  виробничих потужностей. Збільшення кількості персоналу. Навчання та перенавчання персоналу. Вертикальна інтеграція. Горизонтальна інтеграція. Активна маркетингово-збутова діяльність. Впровадження    комп 'ютерних    інформаційних мереж. Підвищення  цін на продукцію. Встановлення   низьких   цін   для   дилерів,    для "просування " продукції Активна    робота    з    дистриб'юторами    та дилерами    та    винагорода    найуспішніших   у продажах. Впровадження    комп 'ютерної    інформаційної  мережі для відслідковування руху матеріалів та витрат з метою зниження ціни. Збільшення номенклатури продукції
Збільшення  ринку  збуту  в Росії. Вихід на нові ринки Польщі, Франції, Індії та Китаю.	Збільшення  частки українського ринку. Збільшення  частки російського ринку. Постійна       робота        з        дилерами        та дистриб 'юторами. Активна маркетингова діяльність за кордоном. Відкриття      офіційних     представництв     за кордоном.
Покращення  співвідношення ціна/якість	Впровадження  міжнародного стандарту якості ISO 9000:2000. Підвищення  якості за рахунок підвищення ціни продукції. Зміна організаційної структури на матричну із закріпленням   відповідальних   осіб  за   окремий продукт Покращення  функції контролю на підприємстві. Розробка       ефективних       маршрутів      руху матеріалів  та деталей.

 

 

 

Категорії продуктів  і категорії ринків

У таблиці 3.5 зображені дані продуктів, ринків на яких вони продаються та їх стадія життєвого циклу.

Таблиця 3.5

Продукти та їх призначення

Товар	Країна	Стадії життєвого циклу	Споживче  призначення	Промислового  призначення
Генератор	Україна  та експорт	Зрілість	Для роздрібного продажу	Для масового продажу виробникам автомобілів
Стартер	Україна  та експорт	Розвиток	Для роздрібного продажу	Для масового продажу виробникам автомобілів
Магнето	Україна	Старіння	Для роздрібного продажу	Для масового продажу виробникам автомобілів
Термостат	Україна  та експорт	Народження	Для роздрібного продажу	Для масового продажу виробникам автомобілів
Привод	Україна  та експорт	Народження	Для роздрібного продажу	Для масового продажу виробникам автомобілів

 

Характеристики продукту

Для оптимального співвідношення ціна/якість деякі комплектуючі закуповують на тих підприємствах, де це співвідношення є кращим. .

Якість продукції залежить також від матеріалів, які постачаються на підприємство. Тому ВАТ "Електромаш" здійснює відбір надійних постачальників, котрі завозять якісні матеріали.

Портфельний аналіз продукції на українському ринку (рис. 3.6)