Формування моделі розвитку підприємства за концепцією трансформаційного менеджменту в кризових умовах господарювання

Сучасний стан підприємства .З 1999 року положення стабілізувалося. Завод зумів в умовах жорсткої конкурентної боротьби зберегти свою спеціалізацію і колектив і почати нарощування об'ємів виробництва, розширення номенклатури продукції, що випускається. Останніми роками завод почав освоювати цілу гамму приводів і реле стартерів для всіх типів автомобілів. Розроблено і почато освоєння генератора 97.3701 14В 65А

 і на базі нього до 10 типорозмірів генераторів для автомобілів і тракторів, у тому числі генератори 14В 80А, 28В 40А. Розроблений і в 1999 році початий випуск малими партіями стартера для запуску дизелів потужністю 24В 8,2кВт. В 2000р. почато випуск генератора для комбайнів і великих міських автобусів 28В 4кВт., генератор 977.3701 14В85А для автомобілів ВАЗ сімейства 2110-2112. Освоєно виробництво магнето 85.000 для пускових тракторних двигунів. Основними напрямами розвитку ВАТ "Електромаш" є: технічне переозброєння, розширення експортних можливостей, пошук ділових партнерів і інвесторів. Одночасно багато уваги надається підвищенню якості. Проголошена Правлінням "Політика в області якості" і визначена "Ділова філософія постійного вдосконалення роботи заводу", з урахуванням перспективного планування розвитку підприємства спрямована на досягнення провідного конкурентного рівня в галузі. В 2000 р. отриманий Сертифікат на відповідність діючої на заводі системи якості вимогам міжнародного стандарту ISO серії 9001:1994. Логічним кроком стало створення на базі ВАТ та ряду спеціалізованих підприємницьких структур, що займаються імпортом матеріалів та комплектуючих, а також експортними поставками на складальне виробництво Російського ВАЗу та вторинний ринок ВАТ "Електромаш".

Аналіз технологічні можливості.

Швидкісне штампування  на автоматичних комплексах із зусиллям пресів 6,3 - 100т з швидкістю до 500 шт/хв.

Холодне листове штампування  на пресах зусиллям 10 - 400т. Напівгаряче об'ємне формування на пресах для холодного видавлювання зусиллям 250т, 400т у відкритих і закритих штампах з автоматичним індукційним нагрівом і видачею заготівок в зону штампування, 9-16 квалітетів точності.

Рельєфна зварювання деталей складної конфігурації з  вуглецевих сталей завтовшки 0,5-5 мм на зварювальних машинах номінальною  потужністю 400-600 ква і підготовка деталей до рельєфної зварювання.

Конденсаторне зварювання деталей з кольорових і чорних сплавів завтовшки 1 мм.

Високотемпературне паяння кольоровими металами деталей з  кольорових і чорних сплавів і  порошків в печах, а також на зварювальних машинах.

Термоосадка висновків електричних обмоток на машинах точної зварювання без зняття ізоляції.

Холодна автоматична навивка пружин стиснення різних форм з дроту діаметром 0,3-3 мм із швидкістю 50 шт./хв.

Виготовлення шпильок  з одностороннім і двостороннім різьбленням М5, М6, завдовжки 60-160мм з дроту діаметром 4,5 мм, 5,3 мм на автоматичному  комплексі із швидкістю 80 шт/хв.

Подовжній розкрій рулонного  матеріалу, сталі завтовшки 0,28-1,0 мм і шириною до 400 мм.

Литво під тиском деталей  з алюмінієвих сплавів з масою  сплаву до 2,1 кг, що заливається., 3-7 ступенів точності.

Виготовлення деталей  з пластмас методом литва під тиском з об'ємом уприскування від 63 см.куб. до 250 див. куб., 3-7 ступенів точності.

Механообробка деталей  з алюмінієвих сплавів, 7-9 квалітетів точності.

Виготовлення різних деталей методом токарної обробки  з прутков діаметром 16-65 мм на багато шпиндельних горизонтальних автоматах, 10-12 квалітетів точність.

Обробка по механічному  копіру деталей типу тіл обертання  діаметром 10-250мм, завдовжки 200-500мм, 8-9 квалітетів точності.

Виготовлення деталей  складної конфігурації, типу тіл обертання, з холоднотянутого що калібрується прутка методом фасон-подовжнього точіння діаметром 4-16мм, 9-10 квалітетів точності.

Виготовлення циліндрових  зубчатих коліс зовнішнього зачіпляє методом долбления до діаметра 250мм і модулем до 5, 8-9 ступенів точності.

Нарізування зубів циліндрових прямозубых і косозубых коліс методом зубофрезерування діаметром до 125мм і модулем до 2,5, 8-9 ступенів точності.

Підводне полірування  деталей з кольорових сплавів.

Дробо- і піскоструминне зняття окалини на деталях будь-якої конфігурації.

Просочення зануренням у вакуумі обмоток електричних  машин.

Краплинно - струмененне просочення лаками обмоток електричних машин.

Гартування, відпал, відпустка  і хіміко-термічна обробка деталей  з низьковуглецевих сталей і сталей з середнім вмістом вуглецю.

Екологічно чисті технології нанесення захисних покриттів на металеві вироби.

 

 

2.2 Оцінка організації процесу управління на ВАТ "Електромаш"

 

 

Стратегія - це загальний план для досягнення цілей організації. Відповідно стратегічний менеджмент є методом використання можливостей бізнесу і подолання перешкод для його провадження. З даних визначень можна зробити висновок, що стратегічний менеджмент є невід'ємною частиною управління підприємством. ВАТ "Електромаш" стратегічний не має формально розробленої стратегії та системи цілей, згідно яких можна було б успішно працювати на ринку. Це характерно не тільки для даного підприємства; а й для більшості підприємств, котрі залишилися після розвалу Радянського Союзу і не збанкрутували. Така невизначеність шкодить підприємству, оскільки тільки вища ланка менеджерів знає куди потрібно йти, а менеджери середнього чи нижчого рівнів не знають. Підприємство працює тільки на задоволення поточних потреб ринку. І будь-яка зміна на ринку, наприклад, нові товари-замінники за нижчою ціною можуть нанести серйозний удар по фінансовому стану підприємства. Враховуючи те, що товари, котрі виробляє підприємство є досить стандартизовані і не можуть бути суттєво змінені, а також те, що ринок збуту є досить великим і далеко не заповненим, то вихід на ринок нового виробника (конкурента) є високо імовірним.

Побудувавши матрицю SWOТ(Таблиця 2.1) аналізу можна добре побачити всі сильні, слабкі сторони, загрози та можливості підприємства.

Таблиця 2.1.

Аналіз сильних і  слабких сторін підприємства (SWOT аналіз) ВАТ

"Електромаш"

Потенційні  внутрішні сильні сторони	Потенційні  внутрішні слабкі сторони
Основними компетенціями  є здатність (вміння) виробляти оновні деталі автомобільного електрообладнання  заданої якості з найнижчою в  галузі собівартістю (ноу-хау в області технології і використання переваг міжнародної виробничої кооперації) Наявність заначних фінансових ресурсів, мало кредитів і заборгованості, здатність самофінансуватися Продукція добре відома покупцям українського  і російського ринку як якісна за доступною ціною Визнаний  ринковий лідер своєї галузі Добре продумана  функціональна маркетингова стратегія Ізольованість від сильного конкурентного тиску Вартісні(цінові) переваги Досконалий  менеджмент на корпоративному рівні Кращі виробничі можливості Відмінні  технологічні здібності Бажання і  здатність швидко адаптуватися до нових  технологій Низькі витрати  на одиницю продукції порівняно  з конкурентами	Застарілі засоби менеджменту Не достатньо  кваліфікованих менеджерів Відсутні  деякі ключові навички Мало відслідкованих записів впровадження стратегії Мережа продажу (дистрибуції) потребує вдосконалення Не розвинута функціональні операційна та логістична стратегії Є загроза від зарубіжних (Турецьких) конкурентів у кінці стратегічного періоду (в кінці 2008 року) Необхідність використання інновацій у продуктах Слабкий менеджмент на нижніх рівнях Слабка організаціна культура
Потенційні  зовнішні можливості	Потенційні  зовнішні загрози
Вихід на нові ринки та сегменти Розширити продуктову лінію для задоволення більших потреб споживачів Вертикальні інтеграція в сторону постачальників  комплектуючих Малі бар'єри  виходу на зарубіжні ринки збуту Висока швидкість  росту ринку - Український ринок малий, але швидко росте, а Російський ринок великий, але повільно росте	Вхід на ринок  зарубіжних конкурентів з меншими  витратами на одиницю продукції (Турція, Китай, ЄС) Несприятлива  зміна курсу грошових одиниць Несприятливі  демографічні зміни

 

 

Планування діяльності підприємства здійснюється на основі показників досягнутих за минулий період. Не використовуються сучасні комп'ютерні технології для прорахунків майбутніх показників діяльності. Всі необхідні дані для економічного відділу надходять з цехів досить довго і тому менеджер не може прийняти ефективного та своєчасного рішення. Тому деякі дані просто прогнозуються досвідченими спеціалістами "на око". Якщо такого спеціаліста не стає (звільнення, хвороба чи ін.), то постає проблема тому, що такого досвіду ніхто з працюючих не має.

Планування кількості  виробленої продукції в майбутніх періодах, за браком оперативної інформації з цехів, здійснюється не ефективно. Якщо менеджери спостерігають відставання виробництва запланованої кількості продукції, тоді вводяться 2-а та 3-я зміни на відповідних цехах. При цьому кількості змін в окремі періоди року не знає ніхто, такий собі "плаваючий графік" роботи робітників.

Матеріали та заготовки "рухаються" по підприємству не відомим  шляхом та не відомою кількістю для  менеджерів. Матеріали завозяться біля цеху і майстри різних бригад беруть необхідну їм кількість без будь-якого обліку. Далі матеріали та заготовки переносять від одного робочого місця до другого або перевозять з одного цеху в інший. Траєкторії руху деталей, менеджери не знають, знають тільки робітники, тому оперативне втручання у виробничий процес є не можливим за браком інформації. В результаті - на одному робочому місці в цеху велика кількість деталей, а на іншому - зовсім немає тому, що не завезли вчасно матеріалів.

Розглядаючи організаційну  структуру, можна також помітити, що вона на даний час є досить не досконалою та "засміченою". Результатом є не чіткі зобов'язання та відповідальність окремих посадових осіб та відділів. Деякі відділи не виконують ті функції, котрі вони повинні виконувати виходячи з їх назви. Підприємству бракує кваліфікованих кадрів: економістів, технологів, спеціалістів в галузі інформаційних технологій. На даний час на підприємстві використовується функціональна структура. Переваги функціональної структури організації:

1)  високий професіоналізм персоналу;

2)  чітка кар'єрна перспектива;

3)здатність персоналу працювати над складними спеціальними проектами;

4)простота координації працівників.

 Недоліки функціональної  структури:

1)  вузька спеціалізація персоналу;

2)  кар'єрні утруднення;

3)  складність переключення на нові задачі;

4)  проблеми в оцінці діяльності персоналу;

5)  вузька база підготовки до роботи в якості менеджера;

6)  відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації (підвищується можливість конфліктів між функціональними областями);

7)  в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає надто довгим (що є актуальним для ВАТ «Електромаш»).

Досвід свідчить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач.

З метою полегшення задач координації  на підприємстві ВАТ «Електромаш» планує перехід на матричну структуру управління, із створенням штабних органів управління з керівників проектів.

Матрична структура нагадує  собою решітчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку -безпосередньому  керівнику  функціональної  служби,   що   надає  персонал   і  технічну допомогу керівнику проекту, з другого - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Перехід до матричних  структур звичайно охоплює не всю  організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в який ступеневі керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Впровадження матричної структури управління в основному вплине на цехи. Оскільки будуть призначатися менеджери відповідальні за конкретний продукт і всі їхні зусилля будуть направлені на максимально повне виробництво запланованого об'єму продукції заданої якості. Оскільки функціональна структура не передбачає таких обов'язків та повноважень, то саме це зумовлює удосконалення організаційної структури до матричної.

 

 

 

2.3. Техніко-економічний аналіз  виробничої діяльності.

 

 

Наведені далі таблиці 2.2, 2.3, 2.4 відображають загальні результати господарської діяльності ВАТ "Електромаш" за останні 3 роки та хід виконання річних виробничо-комерційних планів.