Делегування повноважень як засіб управління

 

2.3 Аналіз ефективності  системи менеджменту на підприємстві

    Одним із найголовніших завдань менеджменту  як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.

    Ефективність  системи менеджменту – це показник, який характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.

    Система показників ефективності управління ґрунтується  на зіставленні досягнутих організацією результатів у її вартісному еквіваленті з величиною управлінських зусиль. Розрахуємо аналіз витрат на управління на ПАТ „АК”Богдан Моторс” використовуючи такі дані ( табл.2.2).

    Таблиця 2.2

    Витрати на управління підприємством

 

    За  даними таблиці розраховуємо показники:

    1. Співвідношення витрат на оплату  праці до загальної кількості  виробленої продукції:

    де  З_п.к.с. – заробітна плата керівників/спеціалістів;

    О_в – загальна кількість виробленої продукції.

    де  П_р – премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення.

    Ці  показники показують, що на 1 грн  виготовленої продукції припадає 6 коп. витрат на заробітну плату та 4 коп. витрат на премії та доплати управлінцям. Чим менші ці витрати, тим краще розвинута система управління на підприємстві.

    2. Співвідношення витрат на організацію  і забезпечення управління до  загальної кількості виробленої  продукції:

    де  В_ндр – витрати на науково-дослідні роботи щодо організації управлінської праці.

    де  В_нав – витрати на підвищення кваліфікації, і перепідготовку/підготовку керівного складу та менеджерів

    Розрахунки  показують, що підприємство небагато витрачає на науково-дослідні роботи щодо управління та підготовку керівного складу, адже кадровий відділ намагається одразу відібрати найкращих працівників, а керівництво Корпорації, спираючись на досвід своїх зарубіжних партнерів, впровадила ефективну систему управління.

    3. Співвідношення накладних витрат до загальної кількості виробленої продукції:

    де  В_від – витрати на службові відрядження.

    де  В_інф – витрати на Інтернет, зв’язок з партнерами, телефонний зв’язок, поштово-телеграфний.

    де  В_прес – витрати на організацію ділових зустрічей, прес-конференцій.

    Витрати на відрядження дещо перебільшують  витрати на зв’язок та організацію  ділових зустрічей, адже Корпорація має закордонних партнерів та має підтримувати з ними постійний  зв’язок, часто направляє своїх  спеціалістів для аналізу процесу виробництва в Корею, Китай або Росію. Проте частка цих витрат в загальній кількості виробленої продукції все одно не велика, що свідчить про налагодженість системи зв’язку з партнерами без марного витрачання коштів.

      Чим менші витрати з розрахунку на обсяг виготовленої продукції, тим ефективнішою вважається система менеджменту організації. Тому з наведених вище розрахунків можна зробити висновок, що система менеджменту є ефективною.

    Після аналізу витрат на управління розраховують показник ефективності управління (Е_у). Ефективність управління може бути визначена як відношення певного результату прийнятих рішень до витрат, пов’язаних з виконанням цих рішень.

    Р_к – кінцевий результат, отриманий підприємством (чистий прибуток) за певний період часу;

    В_у – витрати на управління за той же період.

    З розрахунків бачимо, що чистий прибуток в 4р. перевищує витрати на управління, що є досить добре для організації.

    Зазначений  показник можна розраховувати і  за іншою формулою:

    де К – кількість управлінського персоналу.

    Кожен управлінець в середньому приносить  близько 4823070грн. прибутку щорічно, що складає близько 67% витрат підприємства на нього.

    Ефективність  управління, розрахована таким чином, відображає економію живої та уречевленої  праці у ній, яка полягає в  скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Економію живої та уречевленої праці апарату управління можна розраховувати за формулою:

    Ч_пу – чисельність працівників апарату управління;

    ПВП – промислово-виробничий персонал.

    Кількісні показники оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації.

    Витрати на управління становлять невелику частину  собівартості продукції. Найбільшу  частку витрат становлять витрати на оплату праці. Також досить велику частку становлять витрати на службові відрядження та зв’язок. Це пов’язано з тим, що Корпорація має розгалужену торговельно-сервісну мережу в Україні, а також тісно співпрацює з міжнародними брендами.

 

     Для характеристики специфіки управлінської  праці на ПАТ „АК”Богдан Моторс”  визначимо якісні показники ефективності системи менеджменту організації:

    Для розрахунку якісних показників приведемо дані (табл.2.3)

    Таблиця 2.3

Вхідні  дані для розрахунку якісних показників

 
    

1. Рівень  керованості:

    де  У_н – норма керованості;

         У_ф – фактична кількість підлеглих у керівника.

    Організаційна структура має нормальну норму  керованості, яка становить 0,58. Тобто на 58% Корпорація забезпечене кваліфікованими керівниками.

2. Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу:

    де  А_лк – кількість лінійних керівників,

        А_фк – кількість працівників функціональних служб.

    Кількість працівників у функціональних підрозділах  значно перевищує кількість керівників лінійних підрозділів, частка останніх складає 14%. Отже, 14% керівників мають вплив на функціональні служби.

3. Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління:

    де  А_ауп – кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем,

       А_уп – загальна кількість управлінського персоналу.

    Результатом було визначено, що 20% управлінців займаються вирішенням спеціальних проблем, тобто вони більш широко спеціалізуються на конкретній діяльності.

    4. Коефіцієнт дублювання функцій:

    де  К_рз – кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами,

    К_рн – кількість видів робіт згідно нормативів.

    На  підприємстві існує дублювання робіт, коефіцієнт дублювання робіт становить  67%, що свідчить про неефективний розподіл функцій та повноважень між підрозділами та неузгодженість їх діяльності. Керівництво працює в напрямку зменшення даного показника.

    6. Коефіцієнт глибини спеціалізації  управлінських робіт:

    де  Т_{р.п.проф.} – обсяг робіт профільних для даного підрозділу,

         Т_р – загальна кількість робіт, які виконує підрозділ.

    Можна зробити висновок, що кількість робіт, які виконує підрозділ майже в 2,5р. перевищує обсяг профільних робіт, що призводить до перевантаження працівників. Кількість профільних завдань, які виконує підрозділ, становить лише 41% від усіх його робіт.

 

ВИСНОВКИ

1. Делегування — це передавання підлеглому на виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника. Делегуванню підлягають не усі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою (винятковим правом) менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.). Також не делегується відповідальність за виконання завдання. Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати. Загальновизнаними елементами процесу передачі повноважень є завдання, повноваження та відповідальність. У І Розділі роботи наведено перелік прав та обов’язків керівників та підлеглих, які виникають при делегуванні повноважень.
2. Делегування повноважень допомагає керівникам різних рівнів зекономити свій час, підняти довіру своїх підопічних в очах інших, це також дає змогу у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.
3. Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необхідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, в результаті систематичного уточнення повноважень. Сьогодні загальною тенденцією в керівництві ефективно функціонуючих фірм є максимальна децентралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть відбитися навіть на діяльності фірми в цілому [1;12].
4. Об’єктом дослідження даної роботи є Публічне акціонерне товариство „АК”Богдан Моторс”. Підприємство працює у галузі складання автомобілів різного класу. Виробничі потужності Корпорації «Богдан», в створення яких інвестовано понад 440 млн. доларів США, дозволяють сьогодні виготовляти 120-150 тис. легковиків, до 9 тис. автобусів та тролейбусів у всіх класах, а також біля 15 тис. вантажівок та спеціалізованої техніки. Заводи компанії розташовано у Луцьку, Черкасах та Криму. Усі виробничі процеси максимально автоматизовані.
4. Корпорація „Богдан Моторс” була зареєстрована як Публічне акціонерне товариство у 2008 р. та випустило 663352500 акцій, номінальною вартістю по 2.00грн. З моменту реєстрації як ПАТ ще не було здійснено публічне розміщення акцій Корпорації.
5. Організаційна структура – лінійно-функціональна. Вона являє собою сукупність структурних підрозділів, ділянок і служб, що є функціонально взаємопов'язаними між собою і забезпечують різні напрями комерційно-господарської діяльності даного автомобілебудівного підприємства. Організаційна структура підприємства ПАТ „АК”Богдан Моторс” є досить розгалуженою та складається з системи взаємопов’язаних підрозділів та відділів, на чолі кожного з яких стоїть висококваліфікований керівник, який має спеціальну підготовку та навчання.