Делегування повноважень як засіб управління

НАЦІОНАЛЬНИЙ  ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ  УКРАЇНИ 

«КИЇВСЬКИЙ  ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ 
 
 
 

КУРСОВА РОБОТА 

з дисципліни: “ Основи менеджменту ”

на  тему:

«Делегування повноважень як засіб управління» 
 
 
 
 

 
 

Інформація  про захист роботи

Київ 2010

 

ЗМІСТ:

ВСТУП  3

1. РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти здійснення ефективного делегування повноважень в організації 4
1. Сутність та форми делегування повноважень 4
2. Техніка делегування повноважень 8
3. Елементи ефективного делегування повноважень, подолання опору 17
2. РОЗДІЛ 2. Практичні аспекти делегування повноважень на прикладі підприємства ПАТ „АК”Богдан Моторс” 24

2.1. Загальна характеристика ПАТ „АК”Богдан Моторс” 24

2.2. Дослідження системи делегування повноважень на підприємстві 34

2.3. Аналіз ефективності системи менеджменту на підприємстві 39

ВИСНОВКИ 45

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 48

ДОДАТКИ 50 
 

 

ВСТУП

    Делегування - це така організація роботи, при  якій керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати  і інакше: делегування є передача підлеглому завдання або дії, яку  повинен здійснити керівник, разом з необхідними для цього повноваженнями.

    Щоденний  об'єм роботи, яку належить виконати керівникові, завжди перевищує його фізичні і тимчасові можливості: щодня він повинен робити більше, ніж може, і це нормально. А доручення  справ, завдань своїм підлеглим дозволяє керівникові виконати більший об'єм роботи [6].

    Природно, що підлеглий здатний робити якусь  роботу або справитися з яким-небудь завданням краще, ніж шеф. Цього  не слід боятися, а слід заохочувати  і культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справу найкращим чином.

    Мета  та задача курсової роботи - розглянути теоретичні аспекти і практичні засади здійснення ефективного делегування повноважень в організації. Ознайомитися із господарською діяльністю (у тому числі й зовнішньоекономічною діяльністю) ПАТ „АК”Богдан Моторс”, дослідити її стан та економічні показники, що її відображають.

    Об’єктом  дослідження є ПАТ „АК”Богдан Моторс”.

    Предметом дослідження є методика і організація формування делегування повноважень, а також їх вплив на результати господарської діяльності підприємства.

    Структура і обсяг курсової роботи.

    Дана  курсова робота складається зі вступу, 2-х розділів, загального висновку, переліку використаної літератури та додатків. Кожен з розділів має 3 пункти, за допомогою яких і розкривається тематика курсової роботи. Курсова налічує 4 таблиці – 1 у І розділі, та 3 у ІІ, а також містить 3 рисунки та 2 схеми. У додатках розміщенні форми №1 і №2 фінансової звітності.

    Обсяг роботи – 54 сторінки друкованого тексту.

 

РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти здійснення ефективного делегування повноважень в організації

1.1. Сутність та форми  делегування повноважень

    В теорії управління загальновизнаним є «золоте правило», сутність якого така: самою важливою здатністю менеджера є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше менеджер застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості — базовий принцип, який «працює» на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, менеджер надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни [1].

    Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності — найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

    У теорії і практиці управління існують  два підходи до реалізації управлінських  рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів досягти легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.

    Делегування — це передавання підлеглому на виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника [10].

    Недоліком деяких систем управління є концентрування права прийняття усіх або більшості  рішень в руках першого менеджера  або на найвищих рівнях управління. У таких випадках говорять про високий рівень централізації повноважень, а стиль такого управління прийнято визначати як авторитарний.

    Делегування є необхідним, оскільки менеджеру не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера [2].

    Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо  зрозуміти, чому одні менеджери йдуть  на оволодіння цим методом, а інші — ні (табл. 1.1).

    Таблиця 1.1

Переваги  та недоліки методу делегування повноважень  з точки зору менеджера

 

    Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання  управлінських рішень (рис. 1.1).

    Менеджер  повинен делегувати виконавцю повноваження, достатні для виконання завдання, за яке виконавець бере на себе відповідальність (принцип відповідності у делегуванні) (рис. 1.1).

    Таким чином, за керівником у будь-якому  випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

    

Рис. 1.1. Схема делегування повноважень

    Mенеджер-професіонал, при невдачах працівників всю відповідальність бере на себе і захищає їх перед вищестоящим керівництвом, якщо до них є претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальності за працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них [3;4].

    Якщо, наприклад, працівник не належним чином  виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки перед своїм  безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував. Менеджер у цій  ситуації несе повну відповідальність перед вищим керівництвом, власником (акціонерами).

    Свої  обов'язки і права менеджер може делегувати не тільки безпосередньо  підлеглим йому особам. Так, для виконання  або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, менеджер якої відповідно до своєї посади менеджерові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.

    Делегуванню підлягають не усі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою (винятковим правом) менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.). Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.

    Делегування повноважень передбачає посилення  ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов'язків  і прав менеджер передає (делегує) іншим  особам, тим повнішою, достовірнішою  і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну та оперативну інформацію менеджера про хід виконання працівником делегованих йому обов'язків і використання прав [5;11].

    Взаємозв'язаними  і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

    Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частина завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

    Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

    Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.

    Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.