Делегування повноважень як засіб управління

    Корпорація  складається з 4 дочірніх підприємств, які функціонують відповідно до основних цілей організації. Всі ДП мають однакову організаційну структуру відділів та підрозділів, проте діють у різних сферах виробництва: дочірнє підприємство №1 спеціалізується на виробництві автобусів та тролейбусів, ДП №2 – легкових автомобілів, ДП №3 – вантажівок, а ДП №7 – спецавтотехніки.

    Основні підрозділи кожного ДП здійснюють закупівлю комплектів деталей, виробництво та продаж нових транспортних засобів – легкових автомобілів, автобусів, вантажної техніки, їх гарантійне та сервісне обслуговування. Є послуги з реалізації в кредит, автомобільного страхування, послуги програми trade-in [15].

 

     Інформація про  органи управління, посадових осіб та засновників підприємства

    Органи  управління підприємства - Загальні збори акціонерів, Наглядова Рада ПАТ „АК”Богдан Моторс”:

    Президент корпорації, Голова Наглядової Ради – Свинарчук Олег Володимирович;

    Голова  правління „АК”Богдан Моторс” – Старосуд Віталій Ігорович;

    Члени правління „АК”Богдан Моторс”:

    Директор з розвитку роздрібної мережі – Білий Сергій Васильович;

    Директор  з виробництва та збуту легкових автомобілів – Арзуманян Рудольф;

    Директор  корпорації – Черначук Оксана Вікторівна;

    Директор  з виробництва та збуту автобусів, тролейбусів та вантажівок – Ворушилин Костянтин Геннадійович;

    Директор  з виробництва та збуту спецавтотехніки – Макуха Валерій Петрович;

    Директор  з управління персоналом – Якубовська Лариса Василівна.

    Директор  ДП №1 ПАТ „АК”Богдан Моторс” – Гунчик Володимир Михайлович;

    Директор  ДП №2 ПАТ „АК”Богдан Моторс” – Сопіт Владислав Юрійович;

    Директор ДП №3 ПАТ „АК”Богдан Моторс” – Морозов Володимир Богданович;

    Директор  ДП №7 ПАТ „АК”Богдан Моторс” – Синиця Олексій Петрович.

    Засновники  підприємства:

    - Ільїн Олександр Федорович;

    - Якубовська Лариса Василiвна;

    - Коваленко Дмитро Миколайович;

    Капітал та цінні папери підприємства:

    Капітал – приватний. Організаційно-правова форма господарювання – приватна власність.

    Акцiї  простi iменнi. Форма випуску - документарна. Свiдоцтво 333/05/1/08 вiд 09.12.2008 видане Державною комiсiєю з цiнних паперiв та фондового ринку. Кiлькiсть акцiй 663352500шт. Номiнальна вартiсть 2.00 грн. Вiдповiдно до установчих документiв розмiр заявленого, зареєстрованого та сплаченого статутного фонду ПАТ „АК”Богдан Моторс” станом на 31.12.2008р. складає 1326705000,00 грн. (Один мільярд триста двадцять шість мільйонів сімсот п’ять тисяч гривень). В травні 2008 року ЛуАЗ випустив облігацій серії "В" на суму 200 млн. грн. з терміном обігу п'ять років. Облігації номіналом 1 тис. грн. випущені в бездокументній формі. Прибутковість встановлена на рівні 13,5% на перший рік обігу, на другій - на рівні 22% річних, на 9-12-ій періоди - 18% річних. Умови випуску передбачають річну оферту. Дата погашення - 7 травня 2013 року [15;16]

 

     Організаційна структура  – лінійно-функціональна. Вона являє собою сукупність структурних підрозділів, ділянок і служб, що є функціонально взаємопов'язаними між собою і забезпечують різні напрями комерційно-господарської діяльності даного автомобілебудівного підприємства.

 
 
 
 
 
 

Схема 2.1. Лінійно-функціонально структура  управління

ПАТ „АК”Богдан Моторс”

    Завдяки жорсткій системі зв’язків в Корпорації забезпечується чітка робота кожного  дочірнього підприємства, відділу та підрозділу і організації вцілому, проте це уповільнює термін підготовки та прийняття управлінських рішень та не забезпечує належної злагодженості в роботі відділів (наприклад, постійні непорозуміння між керівником конструкторського відділу та головним бухгалтером).

    Організаційна структура підприємства ПАТ „АК”Богдан Моторс” є досить розгалуженою та складається з системи взаємопов’язаних підрозділів та відділів, на чолі кожного з яких стоїть висококваліфікований керівник, який має спеціальну підготовку та навчання.

    Корпорація  ”Богдан Моторс” складається з 4 дочірніх підприємств, організаційна структура яких однакова. Тож організаційну структуру всієї Корпорації розглянемо на прикладі одного з дочірніх підприємств (схема 2.2)

 

Схема 2.2. Організаційна структура ПАТ „АК”Богдан Моторс”

    Торгівельно-сервісна мережа Корпорації представлена одним з найбільших операторів українського ринку – Українським автомобільним холдингом, який має 37 філій у всіх регіонах країни. Число торгівельних майданчиків загальною площею 319,48 тис. кв.м. вже перевищило 60. Окрім розвитку торгівельної мережі, Корпорація особливу увагу приділяє сервісу. Всі філії Українського автомобільного холдингу оснащені сучасним технологічним обладнанням для сервісного, гарантійного і післягарантійного обслуговування автомобілів. Загальна площа станцій сервісного обслуговування – 32,3 тис.кв.м.

Рис. 2.1.Мапа розміщення підприємств та центрів  збуту на території України. 

    Однією  з цілей стратегічного розвитку корпорації є активна експортна  політика. Розпочавши експорт продукції  у країни колишнього СРСР у 2004 році, сьогодні корпорація має власні представництва в цих країнах. Обсяги експортованої продукції зростають щодня у кілька разів, що свідчить про високий рівень довіри до продукції даної Корпорації [15].

Рис.2.2. Частка Корпорації „Богдан” на ринку легкових автомобілів

країн СНГ за 2006-2008рр. 

 

2.2 Дослідження системи делегування повноважень на підприємстві

    ПАТ „АК”Богдан Моторс” – підприємство з великим ресурсним та людським потенціалом, напрацьованою базою споживачів, вдалими географічними місцезнаходженнями заводів, з висококваліфікованими працівниками. Але, навіть із цими сторонами підприємства, ми спостерігаємо не найкращі часи його діяльності. Це спричинено багатьма факторами. Один і з них – невдалі організаційні зміни зумовлені не вірними делегуваннями повноважень.

    Делегування повноважень є певною частиною організації. Це правильне делегування повноважень в організаційній структурі, ефективне  виробництво продукції з новими технологіями та висококваліфікованими  кадрами та розподілених повноважень, правил, стратегії, тощо серед всіма працівниками та повна відповідальність за кожну зону виконаних робіт назначених ним. Всі зміни взаємопов'язані між собою. Вони можуть мати позитивні чи негативні наслідки. На прикладі ПАТ „АК”Богдан Моторс” розглянемо помилки, яких допускаються керівники під час управління, а особливо при делегуванні повноважень та шляхи їх усунення.

    Проаналізувавши діяльність Корпорації, я виділила такі основні помилки в управлінні:

1. Дублювання повноважень виникає через велику кількість робіт, які знаходяться в компетенції декількох підрозділів. Наприклад, завдання головного інженера та головного конструктора можуть збігатися, тобто вони паралельно виконують однакову роботу, замість того щоб займатися профільними функціями. Це уповільнює роботу підприємства, зменшує випуск продукції.
2. Велика текучість кадрів технічного персоналу. Кожного року на підприємстві влаштовується на роботу та звільняється близько 1000 чол. Це зумовлено різними чинниками від недостатньої заробітної плати до поганої організації праці. Проте через таку текучість кадрів керівники погано знають своїх підлеглих, їх можливості, рівень кваліфікації та досвіду, тому не можуть на них розраховувати при виконанні завдань, тобто делегуючи їм повноваження керівник не може розраховувати на його виконання. Це призводить до перевантаження керівника, а саме головного конструктора та повільної роботи конструкторського відділу. Через це підприємство несе збитки, так як саме цей відділ зайнятий проектуванням нової моделі LADA 2310 pick-up.

    Також занадто широкий (масовий) пошук персоналу приводить до негативних результатів:

• менеджер з підбору персоналу разом з психологом з-за складного (напруженого) психологічного клімату в колективі і фінансового аспекту надто завантажені пошуком, проведенням великої кількості співбесід і тестувань;
• кадрові агентства і, тим більше, солідні рекрутингові фірми через малого відсотка прийнятих і великого відсіву, і того, що їхні послуги не оплачуються вже майже не розглядають заявки підприємства або направляючи до нас недостатньо кваліфікованих, недосвідчених фахівців або вже заздалегідь попереджають їх про поганих умовах роботи на підприємстві. У цьому плані необхідно особливо враховувати те, що на ринку трудових ресурсів України кадрові та рекрутингові фірми мають значною частиною інформації з пошуку та працевлаштування персоналу (особливо висококваліфікованого і вузькоспеціалізованого);
• велика кількість звільнених співробітників (кілька сотень за останні кілька років) поширюють виключно негативну інформацію про підприємство (з усіма витікаючими з цього наслідками).

3. Некваліфікована робота кадрового відділу. В особових справах деяких робітників відсутні: картка обліку П-2, автобіографія, результати психологічного тестування, атестація та інша корисна інформація. Відсутність цієї інформації веде до недостатньо якісної роботи з персоналом, робить неможливим адекватне вивчення потенціалу наявних людських ресурсів для їх якісної мотивації, оптимізації роботи та професійного зростання.

4. Погано організація робочих місць керівників. Недостатність м’яких меблів, кондиціонерів, ПК, погане освітлення призводить до швидкої втомлюваності керівників, що збільшує кількість відпочинків, перерв, «чаювань» та знижує продуктивність праці. Завдання, які можна було б зробити а 2 дні розтягуються в часі на тиждень. Це призводить до додаткових витрат на виробництво продукції.
5. Погана інформованість керівників окремих підрозділів про цілі організації. Рішення, прийняті членами Правління Корпорації не доводяться до керівників функціональних підрозділів. Не можна виконувати поставлене завдання, не знаючи його мети та результату, до якого слід прагнути.
6. Неоднозначність делегованих завдань. Прикладом цього може слугувати економічний відділ, який одночасно підпорядковується Директору з логістики та Директору фінансово-економічної служби. Їх розпорядження часто не збігаються, а іноді й протирічать.

    Ці  проблеми є досить суттєвими для  Корпорації, тому керівництво активно  працює в напрямку їх усунення для  підвищення ефективності діяльності організації.

    Я хочу запропонувати наступні шляхи вирішення даних проблем:

1. Розробити необхідні Положення про відділи та служби, посадові інструкції і т.д. На підставі цього розробити абсолютно чітку систему лінійного менеджменту, де вказано який директор безпосередньо керує якими керівниками відділів, і, без крайньої необхідності, не витрачає час на деталі діяльності не підпорядкованого йому підрозділу. При цьому (при чіткому виконанні своїх посадових обов'язків кожним керівником) директор буде мати вичерпну інформацію про роботу «свого» відділу, а щомісячні звіти кожного з директорів (Директору з виробництва, технічного Директору, Директору фінансово-економічного відділу та Директору з логістики) дадуть змогу Правлінню Корпорації бачити загальну картину роботи всього підприємства.
2. Кадрова політика підприємства повинна бути спрямована на пошук, відбір та закріплення на підприємстві тільки кращих кадрів. Тобто підприємство повинно перетворитися з «кузні» кваліфікованих кадрів (яким, в якійсь мірі, воно зараз і є) в їх активного споживача. Зменшити текучість кадрів можна покращивши умови праці на підприємстві, стабілізувавши заробітну плату, впровадити систему преміювання за обсяг і якість виконаної роботи.
3. Налагодити на підприємстві нормальний кадровий облік, із застосуванням всіх новітніх технологій з вивчення персоналу (збір другорядної інформації, тестування, спостереження в процесі роботи та багато ін. Інше.). Це дозволить поставити систему розвитку персоналу на якісно новий рівень. Уможливить довгострокове вивчення потенціалу наявних людських ресурсів для їх кращої мотивації, оптимізації роботи та професійного зростання. Доручити розробити план необхідних заходів керівнику відділу Персоналу.
4. Провести повне технічне переобладнання парку комп'ютерної та, частково, офісної техніки. Всю застарілу (як фізично, так і морально) техніку замінити на ПК, повністю відповідають мінімальним вимогам, що виконуються на них завдань. Заміну ПК необхідно проводити з обов'язковою заміною ВСІХ, не відповідаючим мінімальним вимогам, моніторів і відеоплат. Доручити спланувати цей процес керівнику інформаційно-технологічного відділу. В особливо завантажених точках купити і поставити могутніші і «швидкі» принтери (відділ продажу і зв’язків , інформаційний відділ, Центральний офіс). Вже наявну техніку, для прискорення процесу роботи, переставити в менш завантажені точки (відділ маркетингу,фінансовий відділ, кадровий відділ). Доручити спланувати цей процес керівнику відділу інформаційних технологій. Для всього «сидячого» персоналу підприємства придбати нормальні офісні крісла зі спинками - це дозволить співробітникам значно менше відволікатися на розминки, що маскуються «перекурами», чаюваннями та ін Доручити спланувати цей процес керівнику відділу розвитку управління. Де необхідно - поставити спеціальні настільні лампи (на струбцинах або розколу) - це дозволить прискорити процес роботи з документами і значно знизити кількість помилок при роботі з ними. Доручити спланувати цей процес керівнику відділу розвитку управління. На всі робочі місця, де ведеться одночасна робота з паперовими та електронними документами встановити т.зв. копіхолдери (власники паперів). Це дозволить значно скоротити час набору на ПК необхідної документації і т.п. У всіх офісних приміщеннях встановити кондиціонери для підтримання нормальної температури для праці керівників.
5. Для доведення прийнятих Правлінням рішень до нижчестоящих керівників потрібно щомісячно проводити Збори та Наради для інформування колективу та розроблення практичних шляхів досягнення заданих цілей з координуванням роботи всіх взаємопов’язаних підрозділів.