Делегування повноважень як засіб управління

    Для ефективного делегування корисно використовувати рекомендації, запропоновані німецьким фахівцем у галузі менеджменту Л. Зайвертом:

    • рішення про те, що і кому делегувати, слід приймати відразу після складання  плану особистої праці;

    • делегувати необхідно відповідно до можливостей і здібностей працівників, делегування має здійснюватися з урахуванням потреби мотивації і стимулювання працівників;

    • виконання завдання слід делегувати цілком, а не у вигляді окремих  ізольованих доручень;

    • інформувати працівника про тривалість делегування;

    • однорідні завдання делегувати тому самому працівнику;

    • пересвідчитися у тому, чи хоче і  може працівник виконати завдання;

    •; не доручати ту ж саму роботу двом працівникам (для надійності), які не знають про  це;

    • разом з роботою обов'язково передавати працівнику повноваження і компетенцію, необхідні для її виконання;

    • давати повні і точні інструкції та інформацію про завдання, пересвідчитися у тому, що делеговане доручення  зрозуміли вірно;

    • пояснювати зміст і мету завдання;

    • важливі завдання доручати у формі  наказу, якщо необхідно — письмово; нові і складні завдання делегувати за методом, що включає п'ять етапів:

    1) підготовка працівника;

    2) пояснення завдання;

    3) докладне роз'яснення, як виконувати  роботу;

    4) коригування дій працівника;

    5) здійснення контролю за виконанням  завдання;

    • працівнику слід надавати можливість для професійного розвитку з метою якнайкращого виконання доручених йому відповідальних завдань;

    • забезпечувати доступ до необхідної інформації;

    уникати втручань у робочий процес без  важливих причин, тому що це «перекреслює»  делегування;

    • поряд із попередньою рекомендацією у працівника слід створити впевненість у тому, що в разі виникнення труднощів і проблем він завжди може звернутися до менеджера за порадою і підтримкою;

    • періодично вимагати від працівника звіту про хід виконання завдання;

    • контролювати кінцеві результати дорученої справи і негайно інформувати працівника про результати контролю;

    • конструктивно схвалювати успіхи і  критикувати недоліки у роботі підлеглого. Менеджеру слід пам'ятати, що, по-перше, ступінь участі працівників у  процесі делегування відображає уміння управляти, по-друге, підлеглі позитивно оцінюють стиль менеджера, якщо він багато делегує [7;13].

    Наша  практика, як правило, в основному  свідчить про те, що менеджер зорієнтований  тільки на делегування робіт, часто  забуваючи про інші елементи. При такій формі делегування менеджер несе відповідальність за дії своїх працівників, оскільки сам приймає всі необхідні рішення і за своїм бажанням може втручатися в робочий процес і процес прийняття рішень (особливо при авторитарному стилі керівництва).

    Відповідальність  можна нести тільки в тому випадку, якщо є можливість самостійно діяти  і вирішувати.

    Відмітною особливістю дійсного делегування  відповідальності є те, що менеджер несе відповідальність тільки в тому випадку, якщо помилки зумовлені його нездатністю здійснювати керівництво. Тому реальна особиста відповідальність може бути лише тоді, коли як працівник, так і менеджер можуть впливати на відповідні події [5].

    Обов'язки працівника при керівництві з  делегуванням відповідальності можуть бути сформульовані у таких вимогах:

    1. Працівник зобов'язаний в межах  діапазону, що делегується, діяти  і вирішувати самостійно з  власної ініціативи.

    2. Про усі випадки, для регулювання  яких повноважень працівника  недостатньо, докладається начальнику  для прийняття рішення, причому працівник зобов'язаний надати начальнику всю необхідну інформацію.

    Як  відомо, консультування менеджера з  боку працівника ніяк не узгоджується з принципами авторитарного керівництва, коли менеджер більше знає і більше може, ніж усі його працівники, і на основі цих знань і можливостей визначає поведінку своїх підлеглих.

    3. Працівник зобов'язаний інтенсифікувати  діяльність на своїй дільниці, тобто завжди думати про те, як можна завтра поліпшити  те, що є сьогодні.

    4. Працівник зобов'язаний без запрошення інформувати свого менеджера про діапазон, що делегується йому, щоб менеджер мав про нього загальне уявлення і міг орієнтуватися у стані і розвитку цієї дільниці.

    5. Працівник зобов'язаний без особливих  вказівок свого менеджера інформувати інших працівників підприємства безпосередньо про усі факти, що стосуються діапазону, який делегується.

    Це  означає, що певна посадова особа  одного підрозділу безпосередньо (а  не через своїх менеджерів) зв'язується з посадовою особою іншого підрозділу для оптимального здійснення своїх функцій.

    6. Працівник зобов'язаний контактувати  зі своїми колегами. Для регулювання  питання начальник повинен підключатися  тоді, коли виникають труднощі, що  не вирішуються на колегіальній  основі. З цього можна зробити  висновок про обов'язок координування на одному рівні.

    7. Працівник зобов'язаний постійно  прагнути до подальшого підвищення своєї освіти та кваліфікації.

    Для керівника із необхідності делегування  випливає цілий ряд обов'язків:

• підібрати найбільш відповідних співробітників;
• розподілити сфери відповідальності;
• координувати і консультувати підлеглих;
• здійснювати контроль робочого процесу і результатів;
• давати оцінку своїм співробітникам (не лише хвалити, а й об'єктивно критикувати);
• присікати спробу зворотного або наступного делегування [4;12].

 

1.3. Елементи ефективного  делегування повноважень,  подолання опору

    Після ухвалення вирішення про делегування  повноважень і виборі співробітників, яким ці повноваження делегуються, починається  сам процес делегування з одночасним наділом прав. Принципи:

    1. Починайте з кінцевої мети. Менеджери повинні ясно встановити результати, яких вони чекають від підлеглого, що наділяється повноваженнями. Ясне уявлення про те, чого потрібно досягти і чому це важливо, є необхідною передумовою делегування з одночасним наділом правами. Ми не можемо працювати, вчитися або виконувати якісь інші дії, поки не усвідомлюємо цілей і наслідків своєї діяльності. Щоб переконатися, що результат, якого чекає менеджер, не протирічить бажанням інших співробітників, його слід пов`язати з особистими вигодами працівників і з місією організації, звернути увагу на сенс і значення завдання (наприклад, надання послуги, навчання, розвиток).

    2. Делегування повноважень повинне бути усестороннім. На додаток до бажаних кінцевих результатів, менеджерові потрібно чітко визначити умови, в яких повинно виконуватися завдання. Будь-яка організація володіє правилами і процедурами і певною кількістю ресурсів; завжди існують якісь межі, що обмежують можливості виконавця. Все це необхідно пояснити при делегуванні повноважень. Існує, щонайменше, п`ять можливих рівнів прояву ініціативи, кожен з яких відповідає певному спектру має рацію підлеглого. Рівні прояву ініціативи розрізняються залежно від ступеня контролю термінів і об`єму виконання завдання:

    Менеджер  повинен ясно розуміти, якого рівня  прояву ініціативи він чекає від  підлеглих.

    3. Запропонуєте працівникові взяти участь в розгляді питання про делегування повноважень. Зазвичай менеджери не в змозі надати підлеглим можливість повного вибору, але можуть дозволити їм вирішувати, коли робота повинна бути виконана, який рівень відповідальності, коли слід приступити до роботи, як її виконати, які ресурси задіяти. Все це розширює сферу впливу працівників. Така співучасть працівників в процесі ухвалення рішення не повинна носити маніпулятивного характеру, тобто не повинна зводитися до доведення до них заздалегідь ухвалених рішень.

    4. Встановите паритет між правами і відповідальністю. Найвідоміший і загальний принцип делегування повноважень. Для того, щоб підлеглим супроводив успіх, їх слід забезпечити всіма правами, необхідними для виконання дорученого ним завдання. Менеджер у жодному випадку не повинен наділяти підлеглих надмірними правами, тобто давати їм зайві владу, свободу, ресурси і інформацію. Подібна невідповідність веде до зниження рівня відповідальності, зловживання повноваженнями. Менеджер може покласти на підлеглих первинну відповідальність, тобто, відповідальність за короткострокові (проміжні) результати. Вони нестимуть цю відповідальність перед менеджером, що делегував їм відповідні повноваження.

    5. Працюйте в межах існуючої організаційної структури. Іншим важливим принципом делегування з одночасним наданням прав є передача повноважень на самий ніжній організаційний рівень, на якому може бути виконане дане завдання. До рішення задачі слід привертати осіб, що беруть безпосередню участь в роботі і в ухваленні рішень. Вони, як правило, володіють найточнішою і найповнішою інформацією про предмет. Це призводить до зниження трудових витрат і витрат, пов`язаних із збором інформації, і нерідко до зростання ефективності (кращому розумінню суті проблем).

    6. Забезпечте адекватну підтримку при виконанні завдань. При делегуванні повноважень підлеглим менеджери повинні гарантувати їм усіляку підтримку. Для цього їм необхідно виступати з публічними повідомленнями і пояснювати, чого вони чекають від співробітників. Крім іншого, їм слід постійно забезпечувати підлеглих інформацією і ресурсами, потрібними для вирішення поставленого завдання.

    7. Звертайте особливу увагу на відповідальність за результати роботи. Після делегування повноважень і наділу працівника правами менеджер винен відмовитися від пильного контролю над процесом виконання завдання підлеглим. Слід пам`ятати, що основною метою делегування є успішне вирішення задачі, а не відробіток менеджером своїх улюблених методів роботи. Менеджер повинен чітко встановити, які вимоги до результату. Без визначення цих параметрів менеджерові важко здійснювати контроль над діями співробітника.

    8. Делегування повноважень повинне здійснюватися послідовно. Менеджерові потрібно приймати вирішення про делегування повноважень завчасно. Якщо менеджер володіє достатньою кількістю часу, він самостійно проробляє і ту роботу, яку можна і потрібно б передати підлеглим. Слід пам`ятати, що делегувати потрібно як приємні, так і неприємні завдання. Іноді менеджери приберігають для себе більш цікаві, а підлеглим передають нудні і неприємні завдання. Якщо підлеглі визнають, що їм доручається тільки «брудна робота», вони навряд чи почнуть доводити її до кінця.

    9. Уникайте повернення делегованих повноважень. В процесі обговорень менеджерам доводиться стикатися і з так званим «поверненням делегування», коли підлеглі, наділені певними повноваженнями, намагаються повернути ці повноваження. Менеджер повинен зупиняти такі спроби відкрито і чесно. Менеджерам, яким не вдається упоратися з ситуацією, доводиться витрачати час не на виконання своєї роботи, а на вирішення завдань своїх підлеглих. Один із способів, що дозволяють уникнути повернення повноважень, полягає в тому, щоб пояснити працівникам: вони винні самі утілювати в життя власні рішення. Потрібно не обговорювати саму проблему або давати поради, а розглядати пропоновані підлеглим варіанти її рішення і їх допустимість. Саме тому необхідно чітко задати рамки, в яких співробітник може і повинен проявляти свою ініціативу (принцип 2).

    10. Поясніть співробітникам, які перспективи містить в собі рішення поставленої задачі. Підлеглі повинні зрозуміти наслідки виконання переданих їм завдань. Вони краще зрозуміють поставлене завдання і проявлять велику ініціативу, якщо знатимуть, яка нагорода, які перспективи чекають їх у разі успіху, як це вплине на кінцевого споживача або на місію організації і так далі. Зокрема, менеджер повинен допомогти підлеглим усвідомити зв`язок між успішним виконанням завдання і фінансовою винагородою, можливістю просунутися по службі і підвищити кваліфікацію, отримати неформальне визнання і так далі [11;12;13].