Делегування повноважень як засіб управління

    У керівника може бути безліч причин, які він міг би привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили дев'ять міфів, що пояснюють опір делегуванню:

    1. Керівник не може  довіряти своїм працівникам

    Якщо  керівник не довіряє своїм працівникам, то кому він взагалі довіряє? Як правило, керівник підбирає тих, хто має кращі  навички, кваліфікацію і досвід роботи. Він вважає цих людей талановитими і гідними довіри. Тому й потрібно, щоб ця довіра була без будь-яких додаткових умов.

    2. Якщо керівник  делегує завдання, то він втрачає  контроль над ним  і його результатами

    Якщо  керівник делегує правильно, він  не втрачає контроль ні над завданням, ні над його результатами. Те, над  чим керівник дійсно втрачає контроль, так це над способом його вирішення. У бізнесі є незліченна кількість способів вирішення кожного завдання. Навіть для завдань, що регламентовані за чітко визначеними кроками, — керівникам належить завжди залишати можливість для пошуку нових способів кращого виконання процесу. Робота керівника полягає в тому, щоб пояснити працівнику, яких результатів від нього очікують, а потім дати йому можливість самому вирішати, як це можна зробити. Звичайно, керівнику належить здійснювати функції наставника і порадника, але йому належить позбутися від контролю — як, і замість цього зосередитися на контролі — що і коли.

    3. Керівник єдиний, хто знає відповіді  на запитання

    Керівник  не єдиний, хто знає правильні відповіді  на всі запитання. Є певна визначена група людей, яка щодня зіштовхується з різними ситуаціями. Вони розмовляють з замовниками, постачальниками та один з одним кожного дня. Це Ваші працівники. Вони - скарбниця досвіду і знань про ділові контакти і внутрішню щоденну роботу в організації. Вони часто ближче до замовників і проблем компанії, ніж керівник. Ігнорувати їхні пропозиції і поради не тільки нешанобливо, але також нерозумно і недалекоглядно. Не ігноруйте це надбання.

    4. Керівник сам може  виконати роботу  швидше

    Керівник  може думати, що здатний завершити завдання швидше, виконати його самому, а не доручаючи іншим, — це не більш ніж ілюзія. Так, доручення і роз'яснення завдання одному з працівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу. І не тільки тому, що виконання завдання реально займе більше часу, але і тому, що Ви позбавляєте ваших працівників слушного випадку виявити своє уміння і майстерність.

    5. Делегування знижує авторитет керівника

    Насправді делегування викликає ефект саме зворотний — воно зміцнює авторитет керівника. Керівник — це усього лише одна людина і здатна виконувати тільки те, що під силу одній людині. У той же час, представте, що 10, 20 або 100 чоловік у Вашому колективі працюють разом з Вами над загальним завданням, що було поставлено. Керівник, як і раніше, ставить завдання і стежить за ходом його виконання, але кожен працівник вибирає власний шлях вирішення.

    Довіряючи працівникам, керівник виграє в ефективності праці й в ефективності робочої сили (працівники, що дійсно наділені повноваженнями, змінюють своє відношення до роботи і починають працювати як єдина команда спортивних гравців) і здатен зосередитися на тих проблемах, що вимагають більшої уваги.

    6. Праця співробітників  буде оплачуватися  високо, а керівника  — ні.

    Позбутися від подібної омани на шляху перетворення керівника з виконавця в керівника  виконавцями дуже важко. Коли Ви стаєте керівником, центр Вашої уваги  переміщається з Ваших власних результатів при виконанні окремих завдань на результати в досягненні загальних цілей організації і цілей поточного проекту за допомогою зусиль, прикладених іншими. Хоча керівник може бути кращим у світі оператором підготовки даних, у подібній ситуації цей талант більше нічого не значить. Тепер від керівника очікують, що він буде очолювати і розвивати групу з кращих у світі операторів підготовки даних. А для цього вимагається зовсім інші уміння і навички, і Ваш успіх буде непрямим результатом зусиль інших, а також наявної підтримки з Вашої сторони. Мудрі керівники знають, що коли їхні працівники чудові, то чудові вони й самі. Чим більше керівник делегує, тим більше надає, працівникам зручних випадків виявити себе.

    7. Делегування знижує  гнучкість керівника

    Чим більшому числу людей керівник делегував  завдання, тим більше гнучкості він  може виявити. Оскільки Ваші працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки  щоденного трудового процесу, Ви будете вільні і зможете присвятити себе всіляким несподіваним проблемам.

    8. Ваші працівники  занадто зайняті

    Що  конкретно роблять працівники, якщо в них зовсім немає часу, щоб навчитися чому-небудь новому — чому-небудь, що зможе полегшити їхню роботу і в той же час зможе різко підвищити результати роботи колективу?

    Вони  хочуть випробувати себе, переборюючи  всі нові труднощі, домагаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не доручає їм нових завдань? Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявились нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні удосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.

    9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію

    Як  можуть працівники побачити картину  в цілому, якщо керівник не поділився  з ними своїми бажаннями? Працівники, як правило, фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов'язків. Саме Ваша робота зв'язана зі створенням у працівників правильного уявлення про те, куди Ви йдете [7;14].

    Але багато керівників приховують життєво  важливу інформацію від своїх  працівників — інформацію, що могла  б значно підвищити ефективність їхньої роботи - у надії на те, що роблячи так, вони зможуть краще  їх контролювати. Приховуючи від своїх  працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.

    Якщо  взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше  керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді — незалежно від того, кому він передав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відповідальність за його успішне виконання.

    У підлеглих також виникає опір делегуванню, через нестачу знань  і вмінь, боязнь критики. Це веде до невпевненості в своїх силах. Опір делегуванню виражається також  у страху перед відповідальністю (що може проявитися у таких судженнях: "Я і так завалений непотрібною роботою!").

    Якщо  керівник відчуває, що його підлеглі проявляють опір делегуванню завдань, то необхідно  поговорити з ними про це відверто, обговорити з ними ці проблеми, зуміти знайти причини і прийти до спільних рішень (наприклад, розробити заходи щодо стимулювання, заручитися підтримкою начальника тощо).

    Спочатку  делегування завдань працівникам  схоже на перші стрибки зі страховочним канатом: Ви стрибаєте вниз головою  з маленької платформи в десятках метрів над землею, сподіваючись при цьому, що канат, який прив'язаний до ніг, утримає Вас, не лопне. Думка про одержання нового завдання може схвилювати їх, що зажадає від Вас додаткової підтримки, аж до того часу, коли ваші працівники цілком освояться з їх новою роллю [5;10].

РОЗДІЛ 2. Практичні аспекти делегування повноважень на прикладі підприємства ПАТ „АК”Богдан Моторс”

2.1 Загальна характеристика  ПАТ „АК”Богдан Моторс”

    Діяльність

    Підприємство  ПАТ „АК”Богдан Моторс”  функціонує у сфері автомобілебудування. Виробничі потужності Корпорації «Богдан», в створення яких інвестовано понад 440 млн. доларів США, дозволяють сьогодні виготовляти 120-150 тис. легковиків, до 9 тис. автобусів та тролейбусів у всіх класах, а також біля 15 тис. вантажівок та спеціалізованої техніки. Заводи компанії розташовано у Луцьку, Черкасах та Криму. Усі виробничі процеси максимально автоматизовані. Новітнє обладнання виробничих ліній від світових виробників повністю універсальне, що дозволяє виготовляти будь які авто за марками та габаритами. 20 червня 2008 року введено в експлуатацію перше за часи існування незалежної України національне автомобілебудівне підприємство. Об'єм інвестицій в цей проект склав більше 330 млн. доларів. Підприємство налічує 2 цехи складання автомобілів, 2 цехи зварювання, цехи доводки, тестування та логістики, а також унікальний комплекс лакофарбування кузовів та фарбування пластмас. Наявність процесу нанесення першого грунту (електроосадження) вигідно відрізняє його від подібних виробництв на пострадянському просторі. Завод оснащено найсучаснішим обладнанням від провідних виробників. Все устаткування максимально автоматизоване і універсальне, що дозволяє виготовляти легкові автомобілі будь-яких марок і габаритів. Виробничі лінії поставлено провідними світовими виробниками, такими як Eisenmann, DURR, ВАЗ, Hyundai тощо. Завод розташовано на земельній ділянці площею 20 га. Загальна площа всіх виробничих приміщень 120 тис. кв. м. Площа адміністративно-побутового корпусу - 10 тис. кв. м. Лише за рік існування заводу вдалося завершити роботи по створенню на підприємстві системи управління якістю та отримати відповідний сертифікат, зареєстрований СС УкрСЕПРО. Дотримання високих стандартів під час виробництва досягається за рахунок автоматизації та підготовки висококваліфікованого персоналу [15;16].

    Таблиця 2.1.

Шлях  розвитку корпорації „Богдан”

       [16]

    Місією діяльності Корпорації є розвиток сучасного автомобільного виробництва та створення високотехнологічних продуктів під брендом «Богдан», користуючись якими клієнти зможуть досягти нової якості життя, динамічності, успіху та процвітання.

     Ціль – довіра та лояльність покупців до бренду, ототожнення з високим рівнем якості та максимальною доступністю всіх супутніх послуг, інтеграція виробництва та науково-технічного потенціалу Корпорації в економіку держави та вихід на світові ринки.

    Метою даного підприємства є професійне представлення і просування кожного виду своєї продукції, задоволення потреб ринку та споживачів, розширення бази клієнтів і довготермінове співробітництво на взаємовигідних умовах.

    Продукція. За ліцензіями Корпорація на своїх потужностях виробляє:

• автомобілі LADA десятого сімейства, Hyundai Tucson, Elantra XD та Accent. Нещодавно Корпорація розпочала виробництво автомобіля pick-up власної розробки на базі LADA 2110. Конструкція фургону розроблена з урахуванням можливості встановлення газобалонного обладнання;
• три моделі вантажівок: дві середньотонажні ISUZU NQR71P/R (пізніше при зміні модельного ряду Isuzu їй відповідатиме NPR75L-KL/LL) та NMR85L, а також малотоннажна ISUZU NLR85AL;
• автобуси модельних рядів "Богдан" А092, А093, А301 різноманітних модифікацій — для міських, приміських та міжміських перевезень пасажирів. Модельний ряд представлений міськими, міжміськими, туристичними, шкільними автобусами, автобусами для перевезення оперативних загонів МНС та гірничо-рятувальних команд. На заводі також виготовляють спеціальні автобуси під мобільний рентгено-флюорографічний кабінет "Квант";
• спеціалізовану техніку, причепи, напівпричепи, автомобілі швидкої допомоги, автомобільні фургони, крани різних модифікацій, форми для виробництва залізобетону та будівельні металоконструкції.

    Сьогодні  Транспортне Підприємство «Богдан» надає наступні послуги:

• ремонт легкових і вантажних автомобілів;
• продаж легкових і вантажних автомобілів;
• контейнерні перевезення;
• перевезення критими напівпричепами;
• перевезення пасажирів;
• виробництво спеціалізованої техніки.