Делегування повноважень як засіб управління

    Відповідальність. Це — третій елемент, пов'язаний з делегуванням. її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих — тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

    На  відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає  з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і  правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності в цілому в системі збільшується [6;12].

 

1.2. Техніка делегування  повноважень

    При делегуванні слід додержувати відповідності  виконуваних обов'язків обсягу наданих  працівникові прав. Якщо обсяг делегованих  обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов'язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

    Найбільш  доцільно використовувати делегування  у таких ситуаціях:

    • менеджер бачить і розуміє, що підлеглий  може виконати певну роботу краще;

    • зайнятість не дає змоги менеджеру  самому вирішити проблеми;

    • менеджер намагається сприяти зростанню  професійної майстерності підлеглих;

    • менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань. Реалізація принципу делегування повноважень мас такі переваги:

    • підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають  найбільшу компетенцію, більш повну  і достовірну інформацію;

    • у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

    • менеджер звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт; розширюється обсяг функцій і завдань, які виконує підприємство.

    Делегувати  рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу [7;13].

    Не  підлягають делегуванню такі функції  і напрямки діяльності менеджера, як: встановлення цілей;

    • прийняття рішень;

    • контроль результатів;

    • перспективне планування;

    • керівництво працівниками;

    • задачі особливої важливості;

    • задачі високої міри ризику;

    • незвичайні, виняткові справи;

    • актуальні, термінові справи, коли вже  немає часу для пояснення, переперевірки;

    • задачі суворо довірчого характеру;

    • остаточне визначення організаційної структури підприємства;

    • остаточні рішення щодо напрямків  фінансової, кадрової і соціальної політики;

    • рішення щодо концепції маркетингу.

    Застосування  методу делегування повноважень  передбачає створення певних організаційних передумов, які і забезпечують в сукупності його ефект в реалізації управлінських рішень.

    Переходячи  до методу делегування повноважень, менеджер не тільки визначає терміни  виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати; при  цьому наділяє працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися [10].

    Працівнику  надається право на ризик і  на помилку, тобто право самому обирати найкращий спосіб досягнення результату, він отримує свободу організаційного, фінансового, юридичного і психологічного маневру.

    Рішення стають управлінськими саме тому, що засновані  на компенсаторному «зворотному  зв'язку» із виконавцями.

    Досвідчений менеджер формує такі зв'язки, оскільки бере на себе усю відповідальність за реалізацію управлінських рішень, яку важко витримувати поодинці. Він не може перекласти цю відповідальність на підлеглих, але він може пом'якшити свої сумніви їх довірою, добровільним розширенням сфери обов'язків, ініціативністю і задоволенням їх потреби у підтримці і допомозі з його сторони, особливо в критичних ситуаціях [8].

    Практична реалізація принципу делегування повноважень  може здійснюватися за такими напрямками:

    1. Перерозподіл функцій між членами керівництва підприємства, тобто між менеджером та його заступниками.

    Основна мета — вивільнення менеджера  від участі у розгляданні і  вирішеній питань, які можуть розглянути і вирішити його заступники. Прийнятий розподіл функцій з вичерпною повнотою відображається у наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома усіх лінійних і функціональних менеджерів.

    2. Передавання частини  своїх функцій  і прав членами  керівництва підприємства  менеджерам лінійних  і функціональних структурних підрозділів.

    На  основі прийнятих рішень коригують  і доповнюють положення про підрозділи, зокрема ті розділи, в яких визначені  обов'язки і права їхніх менеджерів.

    3. Перерозподіл функцій  між членами адміністрації  підприємства, тобто лінійними і функціональними менеджерами, їхніми заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями — з іншого. Для цього уточнюють посадові інструкції працівників.

    4. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, вирішення завдання та ін.

    5. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень менеджера виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за проведення робіт і операцій, які раніше не передбачалися.

    6. Введення порядку, при якому на нараді менеджера може представляти уповноважена ним особа.

    7. Надання права менеджерам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їхньої компетенції, яка обмежена посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі підприємства (листування від імені підприємства) [12].

    Сьогодні  підприємства функціонують в умовах, пов'язаних з економічним тиском, твердістю ринку і прийомів конкурентної боротьби. Виживають і досягають успіху ті, підприємства, які ведуть свій бізнес найбільш ефективним способом, знижуючи операційні витрати і зберігаючи при цьому високу якість товарів і послуг. Існування замкнутих (інсорсингових) підприємств сьогодні в більшості випадків економічно не виправдане і спричиняє зниження конкурентоспроможності. Такі підприємства переповнені найскладнійшими бізнес-системами з величезною кількістю процесів. Тому управління ними — досить складна задача. Однією з найбільш сучасних і успішних бізнес-моделей, що дозволяє досягти реальних конкурентних переваг, є аутсорсинг [9;11].

    Аутсорсинг (outsourcing) — це цілеспрямоване виділення  деяких бізнес-процесів (або навіть систем) і делегування їхньої реалізації іншим виконавцям.

    Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення встановленої мети.

    Підлеглі  повинні бути впевнені у тому, що в будь-який момент їм буде надана з  боку менеджера допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме  більшому взаєморозумінню менеджерів і підлеглих, однозначному розумінню завдань, посилить довіру до менеджера, а також дасть змогу йому здійснити у разі потреби контроль, одержати інформацію про дії підлеглого.

    Слід  об'єктивно оцінювати роботу підлеглого, який отримав найширші повноваження. Можливі помилки працівника, особливо на початкових етапах самостійної роботі, слід сприймати як нормальне явище. Враховувати потрібно не кількість помилок, а їх повторення, що свідчить про недосконалі методи, невірну оцінку ситуації, відсутність критичного погляду на свою роботу [14].

    Виділяють такі фактори, що перешкоджають активному  делегуванню повноважень у підприємствах:

    1. Недовіра до підлеглих (тобто  відсутність у менеджера впевненості  у тому, що вони якнайкраще  можуть виконувати доручену їм роботу).

    2. Недооцінка здібностей підлеглих.

    3. Бажання менеджера самому брати  участь у вирішенні усіх конфліктів  і виробничих проблем.

    4. Невірне розуміння престижності.

    5. Дріб'язкова опіка підлеглих,  бажання менеджера підприємства  постійно контролювати усі деталі і поодинокі моменти роботи.

    6. Прагнення до влади, небажання  поступитися частиною своїх прав, упевненість, що делегування повноважень,  довіра до підлеглих знижують  роль менеджера в управлінні, не сприяють зростанню його  авторитету.

    7. Наявність несанкціонованих завдань.

    8. Спроби підлеглих покласти свої  функції на безпосередніх менеджерів (делегування знизу, наприклад:  нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин, даних та ін.); посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить вирішення питання).

    9. Побоювання викликати незадоволення  підлеглих внаслідок покладання  на них додаткових обов'язків,  з одного боку, і невпевненість  у собі, з іншого.

    Вони  викликають у менеджера намагання  робити якнайбільше самому, виявляючи  мінімум довіри до своїх співпрацівників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

    Менеджер  повинен враховувати, що підлеглі можуть виконувати делеговані їм обов'язки і досягати потрібних результатів; при цьому дії, принципи і методи можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Проте, менеджери не завжди готові з цим миритися.

    У процесі делегування менеджер повинен  вибрати відповідних працівників, розподілити сфери відповідальності, координувати виконання доручених завдань, стимулювати і консультувати підлеглих, здійснювати контроль робочого процесу і результатів, давати оцінку дій працівників. У свою чергу, від підлеглих делегування потребує самостійного здійснення дорученої діяльності і прийняття рішень під особисту відповідальність, своєчасного і докладного інформування менеджера про всі незвичайні випадки, підвищення професійного рівня [1;13].

    Своє  вміння делегувати повноваження менеджер може з певним ступенем умовності оцінити аналізом відповідей на такі питання:

    1. Чи працюєте Ви звичайно довше,  ніж Ваші підлеглі?

    2. Чи виконуєте Ви рутинну, нетворчу  роботу, яку могли б зробити  Ваші підлеглі?

    3. Чи забороняєте Ви підлеглим  підписувати документи, що виходять за межі підприємства?

    4. Чи багато документів чекають  Вашого розгляду, якщо Вас з  будь-яких причин немає на робочому  місці?

    5. Чи берете Ви участь у вирішенні  питань або виконанні робіт,  доручених Вами підлеглим?

    6. Чи складно Вам додержуватися графіку роботи?

    7. Чи виконуєте Ви обов'язки, з  якими справляються Ваші підлеглі?

    8. Чи доводиться Вам розглядати  питання і проблеми, які Ви  вже неодноразово вирішували  раніше?

    9. Чи намагаєтесь Ви завжди знати,  чим зайняті Ваші підлеглі?

    10. Чи часто Ви сумніваєтесь у  можливостях підлеглих, не довіряєте  їм? Якщо 6-7 відповідей на ці запитання  стверджувальні, то доцільно переглянути існуючу систему делегування у в підприємстві і розподілу функцій між менеджером і його підлеглими [3].