Аттестация персонала

На современном этапе предприятия не стремятся проводить регулярно аттестации персонала и руководящих работников, так как на сегодняшний день это достаточно затратная процедура. К тому же требует затрат определённого времени, что также является затратным, так как отвлекает сотрудника от работы, что, соответственно, влечёт к недополученной прибыли.

Современные предприятия  проводят аттестацию только в случае, когда их к этому обязывает  государство. В отношении молодых  специалистов, руководители предприятий  стремятся к их найму, так как они осознают преимущества молодого специалиста.

1. Зарплата молодого специалиста обычно ниже, чем у опытных коллег, и при этом стремление занять более высокую позицию заставляет работать чуть ли не 24 часа в сутки, то есть желание продвинуться по карьерной лестнице и зарекомендовать себя как ценного сотрудника превышает материальную мотивацию. Приложение З.
2. творческий потенциал вчерашних выпускников часто идет на пользу солидным и степенным организациям.

  Аттестация на предприятии позволяет сохранять и накапливать информацию по работникам в течение долгого периода времени, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике за несколько лет.

На данном предприятии  необходимо провести следующие изменения, позволяющие улучшить эффективность деятельности предприятия:

1. Целесообразно проводить систематические аттестации сотрудников. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.
2. Для оценки реального вклада каждого работника в общие результаты работы на предприятии должен быть введен коэффициент трудового участия (КТУ).

Коэффициент трудового  вклада при отсутствии замечаний  принимается за единицу. Он может  быть понижен или повышен за конкретные достижения или упущения в работе.

КТУ определяется ежемесячно путем вычитания из базового коэффициента баллов снижения за различные производственные упущения и прибавления к полученному результату суммы баллов поощрения за различные производственные достижения.

Таблица 11 - Перечень показателей значения баллов оценки КТУ для специалистов

* таблица выполнена по материалам, предоставленным отделом кадров

Подходы к аттестации должны определяться поэтапно.  На первом этапе производиться оценка существующей проблемы. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки на предприятии АО «Конструкторул» мало эффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения. На первом этапе также необходимо выявить основные качества, которые будут оцениваться в процессе аттестации. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center. Именно этот метод является наиболее приемлемым, так как является методом, включающим комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Данный метод может  быть использован в различных  сферах, например при найме, в обучении, мотивации персонала и оценке персонала, за счёт своей комплексности и многоплановости. Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения данного метода в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Также Центры оценки могут  использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям.

1. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации).
2. Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей:

1. во-первых, непосредственно оценку персонала;
2. во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки);
3. в-третьих, данный метод (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников;
4. в-четвертых, данный метод может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых – применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

На втором этапе происходит выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, предлагаются пути решения этой проблемы. В частности можно выделить следующие варианты решения проблем:

1. необходимо определиться с субъектом оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.
2. Во вторых рассматривается вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

1. оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

2. оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
3. оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

3. В третьих необходимо решить вопрос – как оценивать работников – т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные  методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без  их количественного выражения. К  ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

4. На четвёртом этапе происходит оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

• полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

• экономичность (всех ресурсов);
• учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив  можно наиболее эффективно осуществить  с помощью метода сравнения –  сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки  традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы  на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании  и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов:

1. новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.
3. во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
4. нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Недостатки  нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны – что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить  оценочные мероприятия, то он будет  зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

5. На пятом этапе происходит окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство АО "Конструкторул" ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех  или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят  свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников АО "Конструкторул" считается наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.