Аттестация персонала

Выделяют также сравнительные  методы, такие как рейтинги и ранжирование. На предприятии осуществляется общий  рейтинг работников, который базируется на определённых параметрах. Впоследствии результаты анализируются и выстраиваются  в виде рейтинга от лучшему к худшему.

Экономист Турчинова  А.И. замечает, что в случае проведения аттестации самим руководителем, то наилучшим методом аттестации будет интервью по компетенциям,  в котором выясняются не только компетенция работника, но и достигнуты ли цели, поставленные ранее, и определяются будущие цели. [31, С. 75-78]

Экономист Пугачёв В.П. считает, что самым простым методом определения уровня профессиональной квалификации является тестирование, которое основано на простом заполнении, разработанных ранее тестов. [28, С. 75-78]

Аттестационная комиссия представляет собой наиболее привычную  форму проверки квалификации работников, которая существовала ещё в советское  время. Так же она является наиболее комплексным методом, так как  объединяет использование различных методик.

Система «360°» предполагает всестороннюю оценку сотрудника предприятия при помощи непосредственного руководителя, его клиентов, коллег, подчинённых и на основе собственной самооценки.

На сегодняшний день можно также выделить ещё несколько современных методик, достоинством которых является прозрачность системы оценки и простота измерения достижений:

1. Система сбалансированных показателей (BSC)
2. Управление по целям (MBO).
3. Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI).

При использовании данных современных методик, как отмечает экономист Пугачев В.П., окончательная оценка даётся во время последней беседы и основаны они на выделении целей и ключевых показателей эффективности. [28, С. 75-78]

Ассессмент – центр  чаще всего используется для определения деловых и личностных характеристик управленческого персонала, уже работающего на предприятии,  или претендентов на ключевые позиции в компании. Все испытуемые должны пройти ряд испытаний. В качестве испытаний чаще всего выступают: деловые игры, психологические тесты, самопрезентации, кейсы, упражнения.  После анализа информации даётся оценка потенциала менеджеров, прогноз их профессиональной деятельности и вырабатываются рекомендации по их дальнейшему личностному развитию.

Группа экономистов, таких как Маслов Е.В. [26], Козленко Н.Н. [20], Зырянова Н.Л. [17], выделяют следующие методы:

1. Сравнительные методы предполагают проведения оценки, сравнивая сотрудников между собой. Положительными чертами данного метода являются: простота использования, нет необходимости в высоко квалификации менеджера. Отрицательными чертами являются: высокая степень субъективизма, и предвзятости. В состав данных методов входят следующие методики: прямое ранжирование, заданное распределение и метод «360 градусов». Прямое ранжирование сотрудников заключается в составлении их рейтинга от самого «плохого» до самого «хорошего». В данном случае работники оцениваются по нескольким показателям, и ценность работника определяется суммой рангов. Метод заданное распределение предполагает сопоставление запланированного количества сотрудников, которые должны выполнить определённый объём работ, с реальным выполненным объёмом работ. Данная методика чаще всего используется при аттестации руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и других специальностей. Этот метод является достаточно эффективным при ротации сотрудников, но достаточно затрачен по времени. Метод оценки «360 градусов» основывается на оценке сотрудников в реальных рабочих ситуациях и о проявленных данным работником деловых качествах. Происходит оценка сотрудника по его компетенции, его профессиональным, личностным качествам. Вся информация предоставляется в виде рейтинга, который ранжирован по  различным показателям. Информация получается путём анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, и в некоторых случаях и клиентов аттестуемого сотрудника. Преимущество данного метода заключается в объективной оценке работника со всех уровней организации, и он является многофункциональным, так как он позволяет получить достоверную информацию о работнике и о группе в целом.
2. Абсолютные методы предполагают сравнение сотрудников с неким эталоном, прописанным факторами. К абсолютным методам можно отнести описательный метод, метод «инцидентов», метод поведенческих шкал. Описательный метод – это метод, при котором описывается область деятельности сотрудника, умений и навыков, которые требуют улучшения. К этому присоединяют список основных достижений и сильных сторон сотрудника.  Данные для анализа получают из отчёта менеджера о работе сотрудника. Для того чтобы избежать субъективизма в оценке работника необходимо привлекать не одного сотрудника, а нескольких менеджеров или клиентов, которые обладают достаточной информацией для принятия решения. Преимуществом данного метода является то, что он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, поведение работников в непредвиденных, нестандартных ситуациях. Метод «инцидентов» также предполагает ведение досье сотрудника, на основе которого по истечении определённого периода времени происходит сравнение достижений и проступков работника. Метод поведенческих школ предполагает оценку производственного поведения работника, то есть соблюдение сроков работы, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами.  [12, С. 89]
3. Результат – ориентированные методы предполагают оценку результатов работы. Эти методы считаются наиболее эффективными, но самыми трудоёмкими. В состав данных методов входят: стандарты исполнения и управление по целям (МВО). Метод стандартов исполнения позволяет оценить, достижение данным сотрудником результата, который считается нормой для данной должности. Исследователи выделяют следующие стандарты:
1. Средняя производительность рабочей группы.
2. Средняя норма выработки одного работника.
3. Объём выполняемой работы за единицу времени.
4. Рабочие стандарты для каждого вида работ.

Экономист Кибанов А.Я. считает, что метод управления по целям предполагает составление определённых задач для каждого работника индивидуально, с составлением критериев оценки их достижения. [19, С. 152] Это происходит по следующей схеме:

1. Постановка целей предполагает формулировку долгосрочных стратегических целей, формулировку конкретных задач, для всей организации в целом, определение целей подразделений, определение задач каждого сотрудника.
2. Планирование работы, то есть установление этапов выполнения работы, разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей, ресурсное обеспечение.
3. Текущий контроль предполагает разработку и внедрение процедур контроля, разработку механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе, установление механизма обратной связи.
4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
5. Постановка новых целей на будущее.

Экономист Макарова И.К. полагает, что такая схема позволяет оценить как работу отдельного сотрудника, так и работу подразделения и всей компании в целом. На практике многие компании подчёркивают эффективность данного метода при формировании идеальной премиальной системы. Метод МВО должен реализовываться сверху вниз, так как компания формулирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям, и только после этого распределяются краткосрочные цели между работниками. [25, С. 56]

4. Метод самооценки предполагает, что сам сотрудник определяет в чём он был наиболее эффективен, а в чём нет. Сам процесс самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что способствует повышению качества работы.
5. Проффесиональное тестирование заключается в оценке профессиональных знаний, которые имеются у работника. Особенность данного метода заключается в том, что тесты профессиональных знаний должны предназначаться специально для конкретной должности данной компании.
6. Психологическое тестирование предполагает использование нескольких типов тестов: тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей, то есть тесты на интеллект и личностные тесты.
7. Оценочное собеседование представляет собой структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:
1. Что планировалось сделать за отчётный период?
2. Что было сделано  из запланированного?
3. Что из запланированного не было сделано?
4. Что мешало выполнению запланированной работы?
5. Что работник планирует в дальнейшем?

Экономист Макарова И.К. полагает, что комплексные методы оценки представлены одним основным методом – Ассесмент – центр. В переводе с английского assessment – center  - это центр оценки персонала,  в рамках которого используется грамотная и сбалансированная совокупность оценочных методов. В частности используются такие методы, как: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие методы.    Данный метод позволяет выявить потенциал работника, а не его прошлую деятельность. Данный метод может использоваться как для действующего персонала, так и для отбора кандидатов на вакантные позиции.

С помощью этих методов  аттестация может не только выявить положительные и отрицательные стороны того или иного работника, но дать рекомендации по его дальнейшему развитию, и выявить соответствие потенциала работников стратегическим задачам предприятия. [28, С. 75-78]

Существуют также и негативные стороны аттестации персонала. Чаще всего они проявляются в случае частого проведения аттестационных мероприятий. В данном случае наблюдается направленность работников не на выполнение плана и тем самым улучшение позиций организации на рынке, а личная заинтересованность в выполнении установленных нормативов и целей. Таким образом, основной упор делается нате процессы и вещи, за которые ставят оценки, а всё остальное как бы остаётся не учтённым.  Это влечёт за собой появление конфликтов в коллективе и к росту конкуренции между работниками.

 

 

1.2. Цели и функции  аттестации персонала

 

Экономист Веснин В.Р. считает  что, проведение аттестации требует чёткого понимания и формулировки цели, с которой выполняется данная аттестация. Выделяют следующие правила формулирования цели:

1. Цель должна быть чётко сформулирована.
2. Цель должна быть измерима, то есть по завершению аттестации должны быть количественные показатели, соответствующие цели. Если организация проводит аттестацию с целью выявления недостатка квалификации рабочих, то по результатам аттестации должен быть выявлен список программ обучения и список обучающихся работников.
3. Цель должна быть реалистична, то есть аттестация проводиться в конкретной компании, которая существует в определённых условиях. По результатам аттестации при выявлении работника не соответствующего занимаемой должности, при существующем дефиците данной профессиональной группы на рынке труда, руководитель не сможет осуществить увольнение данного работника, так как в дальнейшем это грозит ему проблемами с наличием персонала и текучестью кадров.
4. Цель должна учитывать временной интервал. Руководителям предприятий необходимо чётко определить время оценки деятельности конкретного работника, то есть период оценки. Например, это может быть последний год, 6 месяцев, 3 месяца или период разработки проекта. Данное правило поможет избежать проблем с прошлыми заслугами и конфликтами.
5. Цель аттестации должна быть именно целью аттестации, а не использоваться в качестве подмены существующих недоработок в других областях на предприятии.
6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, которые участвуют в процессе аттестации. Иначе аттестация может пройти лишь формально.
7. Цель может объединять непротиворечивые подцели.
8. Возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников. [9, с. 10]

Этап разработки целей  проведения аттестации включает следующие  компоненты:

• Разработка самой цели и её подцелей, которые должны быть предельно ясными.
• Пути использования полученных результатов, то есть анализ возможностей сотрудников при изменении внешних условий, к примеру, расширение ассортимента выпускаемой продукции и внедрение новых условий труда.
• Выбор способа обобщения, подсчёта и анализа результатов. Первоначально результаты представляются в удобной форме, но затем они должны быть унифицированы по отдельным профессиональным группам или отделам. В противном случае аттестация может обернуться достаточно затянутой и дорогостоящей процедурой. [9, с. 10]

Исследователи выделяют три группы основных целей:

 

Таблица 1 – Основные цели аттестации [7, с. 90]

 

 

Экономист Цветаев В. М. выделяет три группы решений в соответствии с данными целями:

1. Решения, которые  связаны с компенсационным пакетом.  Данные решения представляют  собой материальные последствия для работников, которые могут привести как к повышению, так и к понижению должности, или даже к увольнению.

2. Решения, касающиеся  развития организации.

3. Решения, которые  касаются выявления текущих проблем  и оценки текущей деятельности. [34, с. 10]

Некоторые исследователи  делят цели на четыре основные группы:

1. Основные цели включают перечень таких целей аттестации, как:
1. Оценка результатов труда сотрудника.
2. Определение соответствия их занимаемой должности.
3. Выявление недостатков в уровне подготовки.
4. Составление плана развития работника.
2. Дополнительные цели включают:
1. Проверка совместимости  с коллективом, то есть умение работать в команде, лояльность организации работодателю, руководству.
2. Проверка мотивации к труду, особенно к работе в данной должности.
3. Определение перспектив развития карьеры работника.
3. Общие цели:
1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.
2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
4. Специфические цели:
1. Определение круга работников и перечня должностей, которые подлежат увольнению или сокращению.
2. Улучшение морального и психологического климата в организации. .

Функции по проведению аттестации персонала распределяются между  линейными руководителями и менеджерами  по персоналу. [7, с. 196-199]

Таблица 2 – Распределение функции по проведению аттестации персонала между линейными руководителями и кадровыми службами [7, с. 196]

Линейные руководители	Кадровые службы
1. Консультируют по  выделению существенных параметров  оценки	1.  Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала 2.  Разрабатывают нормативные  и методические материалы 3. Организуют аттестационные  процедуры 4. Обучают линейных  менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований 5. Контролируют реализацию  аттестационных процедур 6. Обрабатывают и анализируют  данные 7. Осуществляют хранение  и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)
2. Участвуют в аттестационных процессах в  качестве   экспертов,   готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики,   рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе  аттестационных комиссий

 

 

Исходя из данных таблицы  видно, что в проведении аттестации участвуют как сотрудники кадровых служб, так и линейные руководители, и каким образом распределяются функции.

Также в проведении аттестации могут быть задействованы и работники  отдела или цеха, выступающие в  качестве экспертов. Это так же способствует более эффективному сбору информации об аттестуемом.

Экономист Борисова Е. А. выделяет составные части цели в соответствии с выделенными целями, то есть: оценка труда и оценка персонала. [7, с. 196-199]

1. Оценка труда призвана  сопоставить содержание, качество и объём фактического труда с плановыми показателями результативности труда, представленных в технологических картах, планах и программах работы данной организации. Данная составляющая позволяет дать оценку количества, качества и интенсивности труда. Если на предприятии проводится оценка деятельности руководителя, то целесообразным считается также дать оценку и его подразделению или отделу. Кроме того, можно использовать информацию от внешних партнёров и клиентов, и от смежных подразделений на организации.

2. Оценка персонала анализирует степень квалификации работника для выполнения того или иного вида деятельности, а также возможности роста.