Анализ стратегии принятия решений в розничной сети «Магнит» г. Курска

Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии (последнее – сложный и дорогостоящий для предприятия процесс).

Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений [8, с. 39].

Перейдем к рассмотрению еще одной составляющей системы принятия решений – возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе.

В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений:

- эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;

- коллективистский –  основным субъектом интересов  является трудовой коллектив  в целом;

- экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников        и др.);

- функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда [10, с. 88].

На малых предприятиях персональная роль директора (генерального директора) еще более высока, вследствие чего практически все такие предприятия находятся в сфере действия чисто личностных, «наноэкономических» факторов. Это облегчает проникновение в промышленные структуры криминальных элементов.

Муниципальные предприятия, в отличие от предприятий всех других форм собственности, находятся под сильным влиянием местной администрации и по существу лишены многих атрибутов самостоятельного предприятия.

Более чем на половине предприятий управление осуществляется при отсутствии даже минимального (на 6 месяцев) планирования. Чем выше размер предприятия, тем большую роль играет в его деятельности планирование: доля предприятий, где такой план не только разработан, но и активно используется, растет с 17 % при численности менее 100 человек до 65 % при численности свыше 5000 работающих.

Предположение о положительной или отрицательной корреляции между эффективностью работы предприятий и степенью демократизации управления при обследовании не нашло статистического подтверждения. Предположение о положительной статистической зависимости объема инновационной и маркетинговой деятельности от степени коллегиальности механизма принятия решений подтверждается эмпирическими данными.

Изменение механизмов принятия стратегических решений на промышленных предприятиях в направлении делегирования директором предприятия инициализирующих функций в процессе формирования решений, вовлечения в процесс обсуждения стратегических решений представителей различных относительно самостоятельных слоев работников и собственников предприятия является насущной задачей реформирования предприятий. Формирование эффективной системы управления предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования.

Необходимо воссоздание системы внутреннего планирования и внешнего прогнозирования на предприятиях, увязанное с реализацией федерального закона «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации», принятого Государственной Думой 23 июня 1995 г., но фактически не работающего. Назрела необходимость упорядочения процессов разработки и использования государственных планов, прогнозов, программ, финансовых проектировок, видов политики в различных сферах экономики [29, с. 62].

В целом можно сказать, что на предприятии с развитой системой стратегического управления практически все считают необходимым совершенствовать систему принятия решений. На предприятиях, не обладающих элементами стратегического стиля, голоса делятся примерно поровну. Это обстоятельство еще раз подчеркивает важность внедрения стратегического управления предприятиями: сам по себе этот процесс создает предпосылки консолидации если не всего коллектива, то хотя бы высшего менеджмента. Без этого трудно рассчитывать на достижение и закрепление конкурентных (или даже «рентных») преимуществ предприятия [2, с. 15].

 

 

 

 

Глава 3. Анализ стратегии принятия решений в розничной сети «Магнит» г. Курска

         

          3.1 Характеристика розничной сети «Магнит»

 

«Магнит» — российская компания - ретейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов, большая часть из них имеют формат «магазин у дома». По состоянию на середину 2011 года — крупнейшая в стране по числу продовольственных магазинов торговая сеть (4460 магазинов, а на начало апреля 2012 года — уже 5104 магазина). Головная компания сети — Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира — в городе Краснодаре.

Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России. Ведет свою деятельность в трех форматах: магазин "у дома", гипермаркет и магазин косметики в более чем 1 389 городах и населенных пунктах, открывая несколько десятков новых магазинов в месяц;

Более 140 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам.

Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины.

Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России. Около 640 наименований товаров под частной маркой.

Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя.

Масштабная инвестиционная программа на 2012 год: план капитальных затрат на сумму около 1,1-1,4 млрд. долл.

Планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2012 года.

Открытие 50-55 гипермаркетов в 2012 году.

Работа над повышением эффективности.

Развитие дополнительного формата - планируется открыть до 550 магазинов косметики в 2012 году .

Компания отсчитывает свою историю с 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией[2, с. 19]. Самый первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре по адресу ул. Тюляева, 8. Розничная сеть быстро развивалась, достигнув к концу 2005 года 1500 магазинов. С 2006 года начато развитие сети гипермаркетов.

В конце декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые получат государственную поддержку в период кризиса.

В апреле 2006 года компания «Магнит» провела первичное публичное предложение акций на российских биржах РТС и ММВБ, в ходе которого было размещено 18,94 % акций головной компании за $368,4 млн (итоговая капитализация составила $1,944 млрд). Рыночная капитализация на 25 декабря 2007 года составила $3,54 млрд.

Основные владельцы сети (на март 2011 года):

Сергей Галицкий — 46,43 (41,10 % напрямую, 5,33 % через Lavreno Ltd);

Владимир Гордейчук — 2,92 % (напрямую);

Алексей Богачев — 2,6 % (через Labini Investments Ltd);

В свободном обращении — 47,37 %.

28 октября 2009 года была  закрыта книга заявок и определена  цена вторичного публичного предложения  акций и глобальных депозитарных  расписок. В рамках публичного предложения инвесторами были приобретены ценные бумаги по цене, превышающей рыночную, окончательная цена размещения составила $13 за глобальную депозитарную расписку (пять расписок эквивалентны одной акции — таким образом, цена акции — $65). Торги расписками компании на Лондонской фондовой бирже 28 октября 2009 года закрылись на отметке $12,5. На ММВБ стоимость акции компании составила $55,4.

После проведения SPO в 2009 году, J.P.Morgan Chase Bank увеличил свою долю в компании до 16,72 % [6, с. 101].

Выручка компании по МСФО в 2010 году составила 236 млрд руб. (в 2009 году — 169,9 млрд руб., в 2008 году — $5,35 млрд), чистая прибыль — 10 млрд руб. (8,7 млрд руб. и $187,92 млн)

Миссия компании.

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании.

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Магнит сегодня – это:

- гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя;

- масштабная инвестиционная программа на 2012 год: план капитальных затрат на сумму около 1,1-1,4 млрд. долл.;

- планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2012 года

- открытие 50-55 гипермаркетов в 2012 году;

- работа над повышением эффективности;

- развитие дополнительного формата - планируется открыть до 550 магазинов косметики в 2012 году ;

- лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России. Ведет свою деятельность в трех форматах: магазин "у дома", гипермаркет и магазин косметики в более чем 1 389 городах и населенных пунктах, открывая несколько десятков новых магазинов в месяц;

- более 140 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

- новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

- сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

-предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

- около 640 наименований товаров под частной маркой.

Стратегия развития. Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит»:

- стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России;

- целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети "Магнит" проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах:

- стратегия снижения цен для региональной экспансии;

- наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:

- дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

 

3.2 Анализ системы принятия решения розничной сети «Магнит»

г. Курска

 

Система принятия стратегических решений в розничной сети «Магнит» может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

- организационного механизма  принятия решений, определяющего  порядок инициации, подготовки, обсуждения  и принятия решений на предприятии;    - системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;

- информационного обеспечения  процесса принятия решений.

Начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.

Группа 1. Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:

 - инициирует – решение проблемы (ставит вопрос) (директор, кто-то из функциональных руководителей, линейные руководители, работники, внешние консультанты);

- готовит (прорабатывает) решение;