Анализ стратегии принятия решений в розничной сети «Магнит» г. Курска

Обычно используются три правила:

1) идеи выражаются свободно, без оценки их значимости;

2) поощряется видоизменение  и комбинирование ранее предложенных идей членами группы;

3) действует запрет на  оценку до того момента, пока  не будут высказаны все идеи.

Адвокаты дьявола являются одним из способов, посредством которого могут быть привнесены новые идеи и искусственно вызван конфликт, направленный на нейтрализацию последствий группового мышления. Осуществление этой методики требует наличия человека, преднамеренно придерживающегося точки зрения, противоположной общепринятой, или же препятствующего зарождающемуся консенсусу. Действие метода заключается в том, что он заставляет людей задуматься еще раз перед тем, как принять окончательное направление деятельности [30, с. 219].

Руководство является часто упоминаемым аспектом принятия решений. Политические, деловые и организационные теории «выдающегося человека» обычно поясняют процесс принятия решений, ссылаясь на индивидуальные характеристики работника, который управляет различными процессами с исключительным мастерством.

Четыре стратегии выбора порождают четыре типа руководства: для вычислительной стратегии нужен хороший администратор; для вынесения совместного решения нужен человек, способный привести к согласию; для стратегии переговоров нужен организационный политик; для стратегии вдохновения необходим харизматический лидер.

Теория игр является способом анализа принятия решений в условиях конфликта, когда выигрыш участника зависит от поведения других участников игры.

Игра подразумевает наличие:

1) участников или игроков;

2) правил;

3) выигрышей или соответствующих ценностей;

4) поддающихся контролю  ходов, которые может делать каждый из участников;

5) доступности информации.

Поскольку возможные ходы и соответствующие выигрыши предопределены правилами игры, суть теории игр заключается в определении того, в какой мере игрокам свойственно выбирать наиболее рациональную последовательность. Это дает возможность продумать ситуацию путем ответов на серию вопросов «а что, если», и таким образом производится упрощение, что и установлено правилами игры и выигрыша. В этих правилах и выигрышах спрессовано прошлое, они отражают опыт, полученный в результате действий, когда-то имевших место.

Люди, принимающие решения, не обязательно должны вести себя так, как это предписывается жесткими правилами теории игр, как это показал многократно подвергавшийся анализу ракетный кризис на Кубе, во время которого США и бывший Советский Союз стояли лицом к лицу на грани ядерной войны. Располагая ракетные базы на Кубе, бывшее советское руководство полагало, что американцы не смогут достойно ответить на их ход; теория игр предсказывала постепенную военную эскалацию, в то время как президент Кеннеди стал угрожать Советскому Союзу «моментальным и полным уничтожением» [17, с. 112].

Время на раздумья.

Быстроту принятия решений руководителем зачастую считают достоинством, но практика показывает, что скорость, с которой производится анализ и делается выбор, имеет меньшее значение по сравнению с возможностью его быстрой реализации, Практика также показывает, что продолжительность принятия стратегического решения, от момента принятия вопроса к рассмотрению до утверждения решения, варьируется в широких пределах, от трех недель до девяти лет, и в среднем сводится к одному-двум годам. Представление о решительности менеджеров подрывается еще больше, когда становится очевидным, что нормой является наличие различного рода перерывов.

Отсутствие непрерывности процесса является для людей, принимающих решения, одним из наиболее неприятных аспектов. Две из наиболее распространенных причин задержек касаются ожидания дальнейшего исследования и ожидания результатов, к которым приведет внешнее сопротивление предложению.

Организации неизбежно оценивают время в денежном эквиваленте, и те правила, которыми руководствуется организация для определения стоимости программы капиталовложений, могут оказаться принципиальным моментом для понимания стоимости времени. Использование такого популярного способа, как определение срока окупаемости капиталовложений, а не более сложного  — как расчет окупаемости по приведенным затратам, приводит к сужению временных горизонтов, что вызывает обеспокоенность, поскольку менеджеры склонны к поверхностному краткосрочному взгляду на стратегические проблемы бизнеса. Методы оценки стоимости капиталовложений обычно не включают в себя оценку стоимости принятия менеджерами решений  — т. е. стоимость времени работы менеджеров, затраченного на этот процесс. В действительности же, время работы менеджеров включает в себя сумму часов, потраченных каждым участником в процессе принятия решения, и организация «тратит» его, ожидая, что это окупится в будущем [18, с. 134].

Принятие решения заключено во временные рамки, обозначенные предыдущими, последующими и сопутствующими решениями. Вопросы часто возникают отчасти как следствие предыдущих решений, которые устанавливают ограничения для решения, имеющего место в настоящем. Чем чаще возникает какой-либо вопрос, тем больше возможность создания определенного порядка и методик, а эти методики, в свою очередь, устанавливают ограничения для последующих решений.

Если внимание людей, принимающих решение, привлечено к сопутствующему решению, то основное решение может быть упущено из виду. Следовательно, чем больше степень независимости между различными решениями в организации, тем выше срочность и темпы принятия решений. Причиной катастрофы в Заливе Свиней, когда американские войска были вынуждены поспешно отступать с Кубы после предпринятого наступления, являлось то, что президент и его советники не смогли потратить более сорока пяти минут на консультацию, предшествовавшую принятию решения о наступлении.

По мере продвижения процесса принятия решения зачастую принимаются решения более низкого уровня; например, необходимость принятия решения по обеспечению инвестициями основного решения может стать причиной организации команды для осуществления этого подпроекта. Состав этой команды и круг ее полномочий может существенно повлиять на продвижение процесса решения основного вопроса. Таким образом, решения более низкого уровня также создают ограничения [26, с. 127].

 

          2.2 Характер  и особенности стратегии принятия решения

        

         В следующем пункте выпускной работы хочу отметить некоторые особенности  в стратегии принятия решения.

          1. Асимметричность информации при принятии стратегических решений. Асимметричность информации обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой – ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

 С одной стороны, фирма  должна в максимально возможной  степени делиться с другими  субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости  и прозрачности внешней среды  и снижению неопределенности, связанной  с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила  предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации.

 Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной  стратегии конкретной организации  и, во-вторых, к закреплению сложившейся  структуры фирмы и возможности  ее совершенствования в качестве  одной из стратегических задач [21, с. 88].

 Возникающее противоречие  между асимметричностью информации  и требованием равного максимального  доступа к ней в условиях  рыночного хозяйства можно разрешить  так: предсказуемость поведения  фирм в качестве субъектов  внешней среды и непредсказуемость  стратегических решений каждой  экономической организации. Только  таким образом и может осуществляться  прогресс, связанный с создание  новых продуктов, технологий, организационных  структур.

           2. Принятие стратегических решений как сфера деятельности. Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений.

 Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На  первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных  целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием [3, с. 21].

          3. Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).

 Далеко не каждое  предприятие может позволить  себе практиковать стратегический  менеджмент и принимать стратегические  решения. Но если организация  располагает ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности.

 Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного  холдинга, далеко не всегда могут  предложить серьезную стратегию  его развития. Это во многом  объясняется тем, что уровень  принятие стратегических решений (совет директоров, общее собрание  акционеров) неизбежно предполагает  борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.

 Акционеры и высшие  менеджеры по-разному смотрят  на одни те же решения. Собственники  чаще тяготеют к финансовым  и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как менеджеры стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей [15, с. 68].

 В результате борьбы  долей капитала принимаются решения, преследующие корыстные интересы  той или иной части целого, но не способствующие развитию  организации как единого целого. Правильное стратегическое решение  для какой-либо организационной  единицы обычно не является  таковым для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются  функция координации и функция выработки стратегии.

          4. Налицо противоречие. Его разрешение в большей мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем – политическими.

 Таким образом, снять  все противоречия, связанные со  стратегическими решениями, можно  только пересмотрев сами типы  принимаемых решений. Каждый из  них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть упомянутых противоречий [17, с. 49].

 В условиях ограниченного  выбора наиболее подходящим для  фирмы представляется неожиданное  для субъектов внешней среды  стратегическое решение. Оно позволяет:

 -учесть асимметричность информации;

-выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями «рациональности» и «политичности», стремясь предвидеть решения конкурента;

 -парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями;

-не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).

 Организационные изменения  в конечном итоге формируют  профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами  закрепляются не только вопросы  реализации стратегии, но и ответственность  за достижение поставленных целей [29, с. 75].

 

2.3 Анализ системы принятия решений

 

При анализе системы принятия решений на предприятие необходимо учитывать тип организационного механизма принятия стратегических решений, попытка обобщенного описания которых приведена ниже.

Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.

Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.

Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.

Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической «команды». В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью [1, с. 4].