Анализ стратегии принятия решений в розничной сети «Магнит» г. Курска

4. Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации.

 Конечным результатом  работы на пятом этапе является  вынесение суждения о предпочтительности  альтернатив. Эти данные системными  аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

6. Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

 Конечным результатом  работ на шестом этапе является  вынесение суждения со стороны  руководителя о предпочтительности  вариантов достижения поставленных  целей.

7. Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

 Конечным результатом  данного этапа является получение  дополнительной экспериментальной  информации, необходимой для окончательного  формирования у руководителя  суждения о предпочтительности  определенного варианта решения.

8. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

 Если экспериментальной  проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

 Конечным результатом  работ на данном этапе является  получение ответов по приятому  решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

9. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

 Конечным результатом  работ на десятом этапе является  обеспечение исполнителей всем  необходимым и создание соответствующих  условий для их эффективной работы.

10. Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

 Конечный результат  работ на данном, завершающем  этапе является конечным для  всего рассмотренного процесса  подготовки, принятия и реализации  решения – полное достижение  целей решения в установленные  сроки в рамках отпущенных ресурсов.

 В приведенных этапах  процесса подготовки, принятия и  реализации решения специально  не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных  критериев. Все это осуществляется  практически на всех этапах  подготовки, принятия и реализации  решения. Например, определенные оценочные  критерии используются и при  ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.

 То же касается и  использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения  определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться  на всех этапах данного процесса.

 

 

 

 

1.3 Эффективность и оптимизация управленческого решения

 

Эффективность управленческого решения - это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов.

К основным факторам, характеризующим эффективность управленческого решения, относятся.

1. Использование ресурсов. Характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

2. Фактор времени. Отражает своевременность решения, экономию времени, использования новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

3. Целенаправленность управления. Отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития [4, с. 14].

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его выполнения.

К критериям качества управленческого решения относятся:

- показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы (если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражаются количественно, показатель энтропии приближается к единице);

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основе которых она была разработана.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение к разработке решения научных подходов;

- изучения влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией;

- применение методов функционально - стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решения;

- разработка и обеспечение функционирования системы ответственности и мотивации качества и эффективности решения [1, с. 59].

         Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации: анализ, прогнозирование, моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т. д [7, с.79].

Прежде чем рассмотреть широко используемые  современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

- физическая модель (представляет  то, что исследуется, с помощью  увеличенного или уменьшенного  описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель,  такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

- аналоговая модель (представляет  исследуемый объект аналогом, который  ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

- математическая модель (в этой модели, называемой также  символической, используются символы  для описания свойств или характеристик  объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели [16, с. 114].

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Общими проблемами теоретического характера при принятии управленческого решения выступают:

- управленческое решение в организации зачастую принимается руководителями без достаточного анализа проблемы. Руководители операются на интуицию, не уделяют внимание сбору информации о проблеме в полном обьеме анализу всех возможных альтернатив;

- управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы;

- неудовлетворительные результаты  как последствие принятых неэффективных  решений, прежде всего, обусловлены  незнанием или пренебрежительным  отношением к теории принятия  решений в менеджменте. Многие  менеджеры считают принятие управленческого  решения как нечто само собой  разумеющееся;

- совершенно очевидно, что  редко решения принимаются при  полном знании всех обстоятельств  и что, следовательно, в современных  условиях при принятии решений  важно знать теорию вероятностей.

 

 

 

Глава 2. Принятие решения как связующие звено стратегического управления

 

 2.1  Стратегия принятия рационального решения

 

 Рациональность является  основой каких-либо действий, и  счесть поведение рациональным  — значит сказать, что поведение  объяснимо в рамках данной  системы взглядов. Однако поведение  может казаться рациональным  действующим лицам ситуации, а  сторонний наблюдатель будет  воспринимать его как иррациональное. Даже «аномальное» поведение  может быть понятно, как, например, это имело место, когда Фрейд  пытался объяснить происхождение  неврозов и психозов.

Двумя терминами, занимающими центральное положение в поведенческой теории принятия решений, являются понятия риска и неопределенности. Принятие решений в условиях неопределенности даже не подразумевает знание всех возможных выигрышей и степени их вероятности. Большинство теорий риска исходит из предположения, что принимающие решение люди предпочитают меньший риск большему.

Метод кейсов, или метод case studies  — изучение обстоятельств, используется для исследования исключительно сложных или трудных решений. Метод кейсов ставит своей целью увеличение количества имеющейся информации, особенно касающейся политических проблем принятия решений и претворения их в жизнь.