Анализ стратегии принятия решений в розничной сети «Магнит» г. Курска

При выборе игроком A стратегии A2, очевидно, выигрыши (потери) инвестора равны нулю Q2 = 0.

Вопрос о выборе стратегии решается теперь проверкой неравенства:

Q1 > Q2 или Q1 > 0   (2)

Если это неравенство выполняется, то в проекте следует участвовать, если не выполняется – отказаться.

Изложенное позволяет предложить следующее представление алгоритма принятия решения в условиях риска:

1)формируется перечень {Bj} стратегий «природы», то есть возможных исходов, связанных с проектом;

2)экспертным путем определяются соответствующие степени принадлежности;

3)определяются величины выигрыша (потерь) {aj} для каждой стратегии «природы» в случае участия инвестора в проекте;

4)по формуле (1) рассчитывается ожидаемое значение выигрыша Q1;

5) проверяется неравенство (2); если оно справедливо, принимается решение об участии в проекте.

Пусть участие в инвестировании проекта дает инвестору в случае полной реализации проекта прибыль в 3 млн. руб., при частичной – в 1 млн. руб., а при провале проекта – убытки в размере 10 млн. руб. При этом в соответствии с (2) имеем

Q1 =  3 х 0,9 + 1 х 0,4 - 10 х 0,2 = 1,1 [млн. руб.].  

Q2    =     -0,9 + 0,4 + 0,2 = -0,3 

Q1 > 0 

Q1 > Q2

 Неравенство (2) при этом выполняется, и в проекте можно участвовать. Замечу (это – отличие от вероятностного подхода), что Q1 – не ожидаемый средний выигрыш (потери), а просто некоторая, вообще говоря, нечеткая величина, знак которой определяет выбор той или иной альтернативы.

 

       3.3 Предложения по улучшению стратегии принятия  

              решений розничной сети «Магнит» г. Курска                                      

 

В ходе нашего исследования был выявлен ряд проблем:

- часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от «внимания предприятия»;

- по сути функции маркетинга исполняет директор или его заместители, а не соответствующие подразделения;

- недостаточное внимание к вопросам маркетинга, взаимосвязей предприятия с потребителями и поставщиками, формами осуществления возвратов и просроченной продукции;

- мнение коллектива практически не играет роли в принятии решений;

- между коллективом и руководством имеется значительный разрыв, подрывающий корпоративный дух предприятия;

- система принятия решений нуждается в изменении главным образом в части повышения роли стратегического управления, влияния избранной стратегии на жизнь предприятия, консолидации сил коллектива в направлении поиска и реализации конкурентных преимуществ сети.

В целях решения этих и других проблем, хочу предложить организации внедрить систему принятия  рационального решения.

Рациональное решение проблемы.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

Решение проблем, как в управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой [8, с. 128].

Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигаемы. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая, таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой [9, с. 177].

Советы по принятию рациональных управленческих решений.

 Прежде чем принимать  решения, люди мысленно проигрывают  различные варианты, считая это  лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э. Старобинским в своей книге «Как управлять персоналом».

1. Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2. Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3. Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

4. При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5. Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

 Для облегчения ориентации  в проблемной ситуации Э. Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов:

1) нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

2) проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3) ясна ли последовательность шагов в решении? Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позво­лить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4) это реально существующая или надуманная проблема?

5) эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми? Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6) что произойдет, если решение не принимать? К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

 В процессе принятия  решений невозможно добиться  успеха, если право принимать  решения принадлежит только одному  человеку. Желание решить и сделать  все самому ограничивает ваши  возможности. Проблему решения задач  за пределами своих физических  возможностей следует искать  в делегировании полномочий.

6. Важным вопросом, лежащим в основе проблемы участия в принятии решений, является вопрос о том, принимают ли группы решения более эффективно, чем индивидуумы. Существует ряд факторов, скорее говорящих в пользу групп, чем в пользу отдельных людей

7. Менеджерам нужно разрабатывать «карту», или общую схему, предназначенную для того, чтобы связать воедино несметное число проблем, с которыми им приходится иметь дело.

8. Можно взять на вооружение практику американских фирм, когда линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны.

9. Формирование эффективной системы управления предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования.

10. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.

        В завершении стоит отметить, что особенностью принятия управленческого решения является:

- асимметричность информации при принятии стратегических решений. С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации;

- в значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, решение может быть эффективным или нет;

- при анализе системы принятия решений на предприятие необходимо учитывать тип организационного механизма принятия стратегических решений;

 Оптимизацию по совершению механизмов принятия решений надо проводить с учётом:

- прошлого опыта;

- внутренней и внешней (относительно организации) информации;

- количества и качества  информации - увеличение количества  информации не обязательно повышает  качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации;

- совокупности  факторов  внутренней и внешней среды;

- личности руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. При построении стратегии принятия управленческих решений следует учитывать, что главной задачей руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Поэтому вся стратегия в конечном итоге должна быть направлена именно на это. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов [14, с. 119].

Итак, в завершении работы, в качестве выводов стоит отметить следующее:

          1. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

          2. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?