Процессы принятия решений в организации

 

План

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Теоретические основы принятия решений в организации
1. Понятие и процесс разработки управленческого решения………5
2. Классификация управленческих решений………………………...8
3. Методы принятия управленческих решений…………………….13
4. Эффективность, контроль и качество управленческих решений.17
2. Аналитическая основа процесса принятия решений в организации
1. Характеристика организации……………………………………...20
2. Анализ процесса принятия решений в организации…………….23
3. Совершенствование процесса принятия решений
1. Разработка проектного варианта процедур принятия решений...27
2. Формирование предложений по совершенствованию процесса принятия решений…………………………………………………29

Заключение………………………………………………………………………32

Список использованной литературы…………………………………………...34

Приложение………………………………………………………………………35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Главной функцией менеджмента  и менеджера согласно их предназначению является разработка и принятие управленческих решений. Данная функция связана  с другими функциями менеджмента:

• планированием;
• организацией;
• контролем;
• мотивацией;

Целью работы является изучение процессов принятия решений в  организации. В соответствии с целью, были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические основы принятия решений в организации;
• рассмотреть практическую часть принятия решений в организации;

Предмет работы: изучить  научные аспекты предприятия. Объект работы: предприятие.

 Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие звенья цепочки от поставленной цели до конкретного результата, и добиваться их исполнения. Принять решение означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.

     Решение – сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан – решение принято. Мудрыми людьми было сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше. В этом смысле люди принимают решения на каждом отрезке своей жизни, даже если не занимаются каким-то конкретным видом деятельности.

     Решения – это часть повседневной жизни. Большинство из них принимается рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а так же не пытаемся оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются значительно дальше, чем просто на человека или его семью, но на всех людей данной организации. В данной работе мы будем исследовать искусство и науку принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы  принятия решений в организации

1.1 Понятие и процесс  разработки управленческого решения   

       Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.

     Управленческое решение- это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности  и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют  полномочия для принятия решений  по финансовым, кадровым вопросам, проблемам  качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.

В процессе разработки решений  менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными  исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Независимо от подхода, которому решает следовать человек, принимающий решения, существует определенные шаги, которые он проходит в процессе принятия решений. Как показано в прил.1, процесс может быть разбит на шесть шагов:

1. определение проблемы;
2. установка целей;
3. разработка альтернативных решений;
4. выбор альтернативы;
5. осуществление решения;
6. оценка результатов;

Разберем каждый из этих шагов поочередно.

1)Определение проблемы

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении.

Обнаружение проблемы –  процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания).

2) Постановка целей

За определением проблемы следует постановка целей, которые  будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?»

3) Разработка альтернативных  решений

Альтернативные решения  – два или более способа  рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводиться для того, чтобы найти возможное наилучшее решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения.

4) Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли это решение наилучшим?» Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе,

1. Будет ли альтернатива  эффективна?

2. Может ли альтернатива быть осуществлена?

3. Каковы организационные  последствия альтернатив? 

5) Осуществление альтернативы

Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы вовлечены в осуществление решения.

1. Объявление альтернативы.
2. Назначение специфических заданий.
3. Наблюдение за процессом осуществления решения.
4. Принятие решений, которые будут следовать за нынешним.

 

6) Оценка результатов решения.

После того, как решение  осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объема товаров?  Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Какие трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.

Если решение оценено  как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его  таковым. Опыт принятия и осуществления  каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

1.2 Классификация управленческих  решений.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в прил.2.

Рассмотрим ее более  подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
• Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения  принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает  практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве компенсации страхователю, при наступлении страхового случая, наличными денежными средствами, при этом менеджер знает, что в этом случае компания выиграет 20% от стоимости ремонта автомобиля, ежели оплатить ремонт в сервисном центре.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или определенности.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Пример решения, принятого  в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб  они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 10 000 (цифры условные). Если организация имеет 10 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом 100 000. В действительности же аварий может быть и меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого, принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.

В рыночной экономике  менеджер обязан учитывать уровень  риска как внешний фактор принятия решений

Решение принимается  в условиях неопределенности, когда  из-за недостатка информации невозможно качественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто  встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходиться принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью уверенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности: