Процессы принятия решений в организации

1. попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и  сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2. когда не хватает времени и\или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.

• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика дежурства, в страховой компании, начальник может исходить из желания работника, отправить больше сверхурочных часов, для получения большей премии, а может составить график с распределением сверхурочной работы поровну и соответственно поровну распределить премиальные.

Формализация принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организации часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так применение формальной процедуры.

• Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производиться только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
• Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых будет всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательство отнесены к группе коллегиальных.
• Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформление в виде какого либо документа, приказа, распоряжения, письма, и т.д.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

1.3. Методы принятия  управленческих решений

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований,  которые направлены на снижение субъективности процесса принятия решения и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематичными, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и различные математические методы.

Использование этих методов  и инструментов направлено на оценку перспективы и размаха альтернатив  более систематически и менее интуитивно.

А) Метод проб и ошибок – метод, ориентированный на действие

С точки зрения организации  – это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс.

Это метод связан с  неисследовательностью, высоким уровнем  новизны проблемы или с недостаточным  уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).

Б) Метод контрольных вопросов

Позволяет упорядочить процесс  отбора вариантов и состоит в  том, что варианты перечисляются  в последовательности, задаваемой рядом  специально подобранных наводящих вопросов. Это вопросы составляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе  выбора варианта управленческого решения  используются ключевые слова, построенные  в логической последовательности. Например:

• какова проблема (в чем она заключается)?
• кто участвует в ее решении?
• кто ее создает?
• где она возникла?
• какие возможны варианты решения?

Метод построен на структурной логической основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок.

В) Метод моделирования 

Как уже отмечалось, ранее все  методы принятия решений базируются

на моделях. Модели – это научные инструменты. Модель – это изображение определенного реального предмета или ситуации. Карта – это модель определенного участка земли.

Многие детали опускаются, т.к. они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Черты и детали, включенные в модель, должны отвечать цели, с которой она создается.

             Существуют три типа моделей,  описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят

             Аналоговые модели изображают  предметы или ситуации, заменяя  различные реальные элементы  другими, отличающиеся формой  или свойствами.

             Символьная модель изображает  различные свойства и элементы ситуации символами. Такими моделями наиболее легко манипулировать, т.к., в них высок уровень абстракции. 

             Модели могут служить самым  различным целям управления. Они  могут помочь менеджеру представить  себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером этой функции является схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур.

             Г) Дерево решений

      Это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: 1) использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и 2) осознание последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом – дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принято сегодня решение. Это хороший пример инструмента управления, который связывает качественный и количественный и количественный аспекты принятия решений.

             Дерево решений дает возможность  менеджеру представить, насколько  поддается количественной оценке  то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия программируемых решений.

             Еще один способ представления  дерева решений – это нарисовать  его различные ветви как развилки  на дороге. Менеджеры используют  эту технологию, чтобы оценивать  пути, вдоль которых будут приниматься  разнообразные серии решений.  Затем посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому надо следовать.

             Прил.4 показывает, как менеджер, которому необходимо решить, направлять ли усилия компании на один или другой из двух зарубежных рынков, может наметить на дереве решений различные элементы, которые формируют решение. Так как компания не может позволить себе выйти на оба многонациональных рынка одновременно, менеджер должен выбирать между европейским и азиатским рынками. В этом примере предполагается, что основной критерий принятия решения – прибыль, и что самое большое затруднение в том, что продукция не может быть представлена на обоих рынках в одно и тоже время.

             При решении этой проблемы  менеджеру придется рассмотреть следующие факторы (изображенные в прил.4),

1. Менеджер думает  о возможных действиях, которые  будут следовать за принятием  любого варианта решения.

2. В результате этих  действий могут наступить или  не наступить иные события.  Менеджер для себя задает вероятность наступления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна быть равна 1 или 100%

3. Менеджер оценивает  ожидаемый эффект каждого возможного  действия, предполагая, что каждое  событие наступило.

4. Подсчитав ожидаемый  доход, менеджер оценивает месячную прибыль, полученную от поставки продукта на каждый из рынков в отдельности. Расчет включает ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конце концов, доход от всех возможных действий суммируется и на базе этого принимается решение.

             Менеджеры стоящие перед такой  проблемой, должны не только  решить, на какой рынок представить  свой товар в первую очередь,  они должны также решить, стоит  ли вообще выходить на второй  рынок. Каждая ветвь дерева  показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий.

          Д) Метод экспертных оценок

         При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются качественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

          Сущность экспертных методов  принятия решений заключается  в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в формулу, удобную для выбора решения.

            Для подготовки и проведения  экспертизы формируется организационная  группа, обеспечивающая условия  для эффективной работы экспертов.  Основные задачи этой группы:

• постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
• разработка процедуры проведения экспертизы;
• отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
• проведение опроса экспертов и получение их оценок;
• обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

    Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений (прил. 5)

         1.4 Эффективность, контроль и качество управленческих решений.

Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической  эффективности: 

-прибыль;

-выручка от реализации;

-доходность;

-себестоимость;

-рентабельность;

-ликвидность;

-управленческие затраты.

2) Показатели качества и результативности труда:

-качество продукции или услуги;

-производительность труда;

-соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;

-фонд оплаты труда (ФОТ);

-средняя заработная плата;

-потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);

-качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели социальной  эффективности: 

-текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),

-уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),

-соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,

равномерность загрузки персонала,

-коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)

-социально-психологический климат в коллективе.

 Качество управленческого решения — совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: прил. 6.)

Управленческие решения  должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль за исполнением  управленческих решений — это  совокупность процедур и приемов  управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением  управленческих решений.

1) Фиксация результатов  проведенных мероприятий. 

2) Анализ отчетной  документации.