Анализ системы управления холдинговой компанией ОАО «Российские железные дороги»

                  корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения;

                  программа поддержки молодых специалистов;

                  программа мотивации членов исполнительных органов в зависимости от результатов деятельности Компании.

ОАО «РЖД» продолжает непрерывную работу по совершенствованию системы корпоративного управления, основываясь на международных стандартах и ориентируясь на интересы акционеров и партнеров компании, а также на повышение эффективности и оперативности принятия управленческих решений, повышение прозрачности своей деятельности.

Интенсивное развитие корпоративной структуры компании, направленное на реализацию программы реформирования, привело к тому, что сегодня об ОАО «РЖД» все чаще говорится не как о компании, а как о холдинге «Российские железные дороги». В отсутствии законодательно закрепленного понятия холдинга компания определила его для себя следующим образом: холдинг «РЖД» - это компания, включающая в себя основное общество (собственно ОАО «РЖД») и группу его дочерних и зависимых обществ, связанных имущественными и договорными отношениями, едиными стратегическими целями развития и корпоративными ценностями.

ОАО «РЖД» управляет дочерними и зависимыми обществами посредством корпоративных методов, не допуская административного вмешательства в деятельность таких обществ. Это положение закреплено нормативными документами Компании и обязательно для исполнения всеми должностными лицами ОАО «РЖД». Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется посредством участия представителей ОАО «РЖД» в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ.

Большое значение ОАО «РЖД» придает диалогу с иными акционерами и участниками своих дочерних и зависимых обществ. Компания стремится максимально учитывать их интересы и не использовать свое положение контролирующего акционера вопреки интересам дочерних компаний.

Ключевой задачей в сфере корпоративного строительства на период до 2015 года будет являться развитие оптимальной диверсифицированной организационной структуры холдинга, обеспечивающей эффективное управление входящими в его состав юридическими лицами.

Таким образом, в данной  главе курсовой работы была дана общая характеристика холдингу «Российские железные дороги», рассмотрена его организационная структура управления, описаны основные полномочия руководствующих органов компании, а также выявлены отличительные особенности управления  холдинговой компанией.

Глава 3. Совершенствование системы управления  в холдинге                       ОАО «Российские железные дороги»

3.1. Мероприятия по повышению эффективности менеджмента в              ОАО «Российские железные дороги»

Повышение капитализации, обеспечение ликвидности акций создаваемых в ходе реформирования холдинга «Российские железные дороги» невозможно без эффективного корпоративного управления - системы отношений между акционерами компании, членами Совета директоров, Правления, а также другими заинтересованным лицами.

В этих целях деятельность компании должна осуществляться на основе выработанных международной практикой принципов корпоративного управления, отраженных, в частности, в Принципах корпоративного управления стран ОЭСР. Для внедрения этих принципов необходимо создание Кодекса корпоративного управления ОАО «РЖД».

В процессе реформирования отрасли на смену административным методам должны приходить корпоративные, основывающиеся на ведущих российских и международных стандартах управления компаниями, акции которых котируются на ведущих фондовых биржах.

ОАО «Российские железные дороги» необходимо стремиться повышать эффективность работы коллегиальных органов управления, и прежде всего Советов директоров компаний посредством:

1. Создания эффективной системы распределения полномочий между органами управления обществами – общим собранием акционеров, Советом директоров, президентом и коллегиальными исполнительными органами управления.

В новой системе управления Совет директоров рассматривается как коллегиальный орган управления, направленный на стратегическое управление обществом. Президент и менеджмент общества будут осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью.

2. Развития института профессиональных членов Советов директоров.

В таком случае профессиональные члены Советов директоров будут на постоянной основе заниматься вопросами обществ по направлениям, требующим участия представителя общества с высоким статусом. Развитие данного института будет предусматривать в том числе расширение полномочий членов Советов директоров.

3. Увеличения количества независимых директоров в составах Советов директоров.

Практика корпоративного управления по привлечению независимых директоров в составы Советов директоров свидетельствует об улучшении управляемости компаний, а также росте доверия потенциальных инвесторов к компании.

4. Создания при Советах директоров совещательных и рабочих органов – Комитетов, Рабочих групп, и иных.

Данные коллегиальные органы  предполагается создавать с целью организации и координации работы по наиболее комплексным задачам и проектам, относящимся к полномочиям и требующих последующего рассмотрения на Советах директоров. Руководство образуемыми при Советах директоров органами целесообразно поручать профессиональным и независимым членам Совета директоров. Также предполагается создать Комитет по аудиту  и Комитет по компенсациям, одной из первоочередных функций которого будет являться разработка Мотивационной программы для менеджмента компаний холдинга ОАО «Российские железные дороги».

5. Регламентации информационной политики в рамках общества.

Подотчётность менеджмента Совету директоров реализуется посредством периодической отчётности о результатах текущей деятельности, осуществляемой в рамках системы полномочий между органами управления;

ОАО «РЖД» необходимо наладить систему раскрытия информации в соответствии с российским законодательством, а также подготовку отчётности в соответствии с МСФО.

Анализ существующей системы управления персоналом в предприятиях холдинга показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников. Поэтому целесообразным было бы создание Департамента по взаимодействию с трудовыми коллективами предприятий, входящих в состав холдинга.

В течение 2010 года ОАО «Российские железные дороги» работало в условиях более низкой динамики экономического роста в стране в сравнении с 2009 годом. Так, ВВП увеличен на 5,6% против 8,1% в 2009 г., а промышленное производство – на 2,1% (против 6,3% в 2009 г.). Последствия мирового финансового кризиса отразились на экономике Российской Федерации, и прежде всего в ее реальном секторе. В 2008-2010 годах Российские железные дороги в полной мере ощутили происходящие негативные процессы через снижение объемов погрузки, нарастающие отказы грузоотправителей от заявок на перевозки грузов, ухудшение ситуации на финансовом рынке.

Поэтому, следуя за развитием транспортного рынка и изменениями хозяйственной и корпоративной структуры холдинга, ОАО «РЖД» необходимо ускоренно внедрять современные технологии и инструменты управления.

Прежде всего, необходимо обеспечить комплексность реформирования системы управления компанией. С этой целью рекомендуется создать генеральный проект преобразований, направленный на повышение эффективности управления, приведение действующей системы управления ОАО «РЖД» в соответствие с моделью рынка железнодорожных транспортных услуг и результатами структурной реформы отрасли, внедрение элементов, обеспечивающих возможность непрерывного улучшения качества управления в условиях дальнейшей диверсификации и увеличения масштаба деятельности холдинга. Данный проект рекомендуется реализовывать поэтапно, с четкой регламентацией мероприятий, запланированных на каждый год реализации проекта.

В рамках проекта необходимо осуществить следующие мероприятия:

                  переход от строго территориальной модели управления бизнесом железнодорожных перевозок к вертикально функциональной;

                  создание инструментов повышения внутренней эффективности ОАО «РЖД», обеспечение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности компании в целом, ее отдельных филиалов, дочерних и зависимых обществ;

                  увеличение гибкости в вопросах взаимодействия ОАО «РЖД» как перевозчика с владельцами и операторами подвижного состава.

Новые подходы к управлению должны обеспечить универсальность управления бизнес-единицами как в составе ОАО «РЖД», так и в форме дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» за счет единой корпоративной системы целей и задач, выраженной через соответствующие ключевые показатели эффективности для каждой бизнес-единицы.

Таким образом, в данном параграфе были проанализированы характерные черты, достоинства и недостатки менеджмента в ОАО «РЖД»,  и   предоставлены рекомендации, направленные на совершенствование системы управления холдинговой компанией.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

В данном параграфе предоставлена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.

Следует отметить, что рекомендации, направленные на повышение эффективности менеджмента, бизнес-процессов и корпоративного управления в холдинге могут создать предпосылки для глобального переустройства в сфере стандартизации, кадровой и инвестиционной политики, снижения потерь и внедрения новых технологий ОАО «РЖД». Реализация данных предложений может привести к формированию мощного стимула для дальнейшего реформирования системы управления холдингом.

Эффективность предложенных мероприятий по оптимизации информационной политики холдинга будет проявляться в следующем:

                  информационная политика будет предусматривать регламентацию информационного взаимодействия членов Совета директоров и представителей менеджмента с публичным сообществом;

                  информационная политика будет предусматривать ответственность членов Совета директоров и представителей менеджмента за нанесение ущерба обществу (в том числе ущерба репутации), за разглашение служебной, коммерческой и государственной тайны.

Таким образом, это будет способствовать повышению ответственности руководства при выполнении ими своих функций.

Социальная эффективность предложения по созданию Департамента по взаимодействию с трудовыми коллективами предприятий, входящих в состав холдинга, проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных в ОАО «РЖД» можно отнести следующие изменения:

                  обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

                  реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

                  направление работников на повышение квалификации, на получение высшего образования в учебных заведения, а также аттестация работников;

                  благоприятный социально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводе сотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуют с руководителями и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и др.).

Данный эффект будет достигаться благодаря созданию качественной и налаженной системы взаимодействия трудовых коллективов и их представителей с топ-менеджментом холдинга путем предоставления в департамент пожеланий, требований и предложений работников, касающихся условий труда и его оплаты. Следствием этого станет улучшение механизма защиты работниками своих прав.

Комплексный проект реформирования системы управления холдингом должен предусматривать объединение всех подразделений и филиалов, совместно выполняющих задачи сбыта, организации, обеспечения и осуществления железнодорожных перевозок, в единый производственный блок. Под его оперативным управлением будут также находиться те дочерние предприятия ОАО «РЖД», которые обеспечивают перевозочный процесс или участвуют в нем в качестве операторов подвижного состава. Блок будет состоять из вертикально-интегрированных дирекций, которые формируются на принципах специализации и будут отвечать за конкретные сферы деятельности, являющиеся ключевыми элементами перевозочного процесса, – сбыт услуг железнодорожных перевозок, управление движением и тягой, эксплуатация инфраструктуры. Модернизация системы управления создаст условия для построения системы мотивации персонала, эффективно стимулирующей руководителей на реализацию мероприятий в области повышения производительности труда, развитие кадрового потенциала.