Анализ системы управления холдинговой компанией ОАО «Российские железные дороги»

1.                  холдинг является более простым с юридической точки зрения и менее дорогостоящим способ обретения контроля над другой фирмой, чем слияние, поглощение или покупка активов другой фирмы.

2.                  при создании холдинга материнская компания учитывает добровольность и мнение дочернего общества.

3.                  создание дочерних обществ, контролируемых холдингом, позволяет корпорации получить юридические основания для проникновения на рынки стран, где деятельность корпоративных структур ограничена.

Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности и отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых значительно превышает активы материнской компании.

Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом – правление. Как правило, правление, состоящее из директоров дочерних компаний, направляет политику и контролирует деятельность холдинговой системы в целом в соответствии с теми пакетами акций, которыми оно владеет. Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководством холдинга и действуют в качестве их доверенных лиц. В ведении головной компании холдинга находятся вопросы выработка стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании, находятся в ведении ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативной деятельности на рынке [20; c.25].

Холдинговые компании осуществляют общее стратегическое руководство, вырабатывают рекомендации, распоряжения и директивы, используют своих представителей, участвующих в наблюдательных советах дочерних обществ, для реализации своей стратегической линии, обладают правом вето, используют различные экономические и финансово-кредитные рычаги воздействия на дочерние фирмы.

Таким образом, в данном параграфе были раскрыты особенности управления холдингом, а также описаны основные преимущества холдинговых компаний по сравнению с другими организационно-правовыми формами предпринимательской деятельности.

1.2. Характеристика организационных структур корпоративного управления: их основные преимущества и недостатки

Организационная структура предприятия — это его «скелет», и важность ее трудно переоценить. Но еще большее значение имеет организационная структура в холдинге. Понятно, что холдинг больше, чем предприятие, и управлять им сложнее. Но размер — это не первая и не единственная причина: играет роль юридическая, территориальная, технологическая и неоднородность холдинга. Предприятие жестко структурировано:

1.              подразделения предприятия связаны и юридически, в рамках одного и того же юридического лица;

2.              подразделения предприятия последовательно выстроены технологически, в рамках одного и того же технологического процесса.

3.              предприятие территориальную целостность (по крайней мере, по основной деятельности).

Холдинг — это по определению гибкая структура. Составные части холдинга юридически самостоятельны и связаны только финансовыми отношениями, да и то, как правило, не друг с другом, а с головной компанией. Взаимоотношения участников холдинга определены здравым смыслом — «как сложились», или договором. При этом теоретически любой участник может выйти из состава холдинга — выкупив свои акции и выйдя из финансовой зависимости. Технологические связи в холдинге могут быть, но могут и отсутствовать.  Территориально холдинг, как правило, располагается в разных городах, регионах или странах.

Таким образом, производственные и управленческие процессы на отдельном предприятии имеют четкую юридически зафиксированную схему. А бизнес-процесс внутри холдинга как единого образования определяется организационной структурой этого холдинга, которая может быть нигде не прописана. Следовательно, организационную структуру и управленческие механизмы в холдинге необходимо создать и зафиксировать.

Разделение типов организационных структур для холдингов можно провести по приоритетному принципу построения: вертикальному и горизонтальному.

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная структура управления будет строиться сначала по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений, за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Строение различных видов дивизиональных структур изображено на рисунках 1.1. и 1.2.

Рисунок 1.1.Региональная дивизиональная структура

Рисунок 1.2. Продуктовая дивизиональная структура

Глобальноориентированная продуктовая структура – это структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок.

Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности [6; c.81].

Рисунок 1.3. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобальноориентированная региональная структура тоже базируется на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. При этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений.

Строение различных видов глобальноориентированных структур управления изображено на рисунках 1.3. и 1.4.

Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рисунок 1.4. Глобальнориентированная региональная структура

Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы [17; c.89].

Подводя итог, следует отметить, что организационная структура управления - это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. Как правило, это — результат эффективной или неэффективной организационной структуры.

Таким образом, в первой главе курсовой работы были раскрыты понятия «холдинг», «корпоративное управление», дана характеристика организационным структурам управления в холдинговых компаниях, а также выявлены преимущества и недостатки эти структур.

Глава 2. Анализ системы управления холдинговой компанией ОАО «Российские железные дороги»

2.1. Общая характеристика деятельности компании

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» – это компания, которая входит в мировую тройку лидеров по оказанию железнодорожных услуг. ОАО «РЖД» учреждено Правительством РФ. Хозяйственная деятельность компании началась 1 октября 2003 года.

ОАО «Российские железные дороги» является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией [21; c.1].

В 2010 г. ОАО «РЖД» обеспечило 42,7% грузооборота и 39,1% пассажирооборота всей транспортной системы страны. Последовательно снижается транспортная составляющая в конечной цене продукции, перевозимой железнодорожным транспортом.

Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Российские железные дороги» за 2010 год предоставлены в Приложении 1.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Холдинг «РЖД» перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО «РЖД» работают 1 300 000 сотрудников.

Стратегические цели компании:

                    увеличение масштаба транспортного бизнеса;

                    повышение производственно-экономической эффективности;

                    повышение качества работы и безопасности перевозок;

                    глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

                    повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставной капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.

Размер уставного капитала составляет 1 698,1 млрд. рублей. Уставный капитал состоит из 1 698 128 067 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 рублей каждая.

Наглядно динамика роста уставного капитала холдинга «РЖД» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Динамика роста уставного капитала ОАО "РЖД"

Информация о работе Анализ системы управления холдинговой компанией ОАО «Российские железные дороги»