Анализ органнизационной структуры

По данной функции ему смогут помочь: СЛЭ; СЭЭ; ЭСИ; ЛСИ.

4. Новое (желаемое) состояние пространств управления после реализации проекта.

После того, как проект будет  осуществлен, мы должны будем получить результат этого мероприятия. Результат, который бы смог решить проблемы конфликтности  в коллективе и не соответствия сотрудника его рабочему месту.

Для того, чтобы увидеть  результат, на который и нацелен  данный проект, построим «пространства  управления», по которым анализировалась  общая обстановка напряженности  в организации.

Самое важное пространство, как говорилось ранее, для организации  является социокультурный образ  организации (рисунок 12), где преобладать  будет «автономный сегмент».

Характеристика «автономного сегмента»:

Для данного сегмента характерна свобода маневра работника, выбора того или иного поведения в  организации. Сами решают на своем уровне как им лучше поступать в различных  ситуациях.

При этом им приходится брать  полную ответственность за полученные результаты.

Моральный смысл это приобретает  тогда, когда они руководствуются  личностной системой саморегуляции (по совести).

Чтобы прийти в данный сегмент, руководству необходимо выполнить  такие задачи как:

• Создание нормативных этических правил;
• Создание учета потребностей своих сотрудников;
• Предоставление интересной работы (давать возможность сотрудникам проявлять себя, самоутверждаться);
• Создание организацией «социальной поддержки» своих сотрудников (предоставление срочного отпуска и т.п.);
• Осознание сильных и слабых сторон сотрудниками друг друга.

Второе управленческое пространство это способы «сотрудничества - конфронтации» (рисунок 13) работников организации.

Проблема «сотрудничества - конфронтации» оказывается основным противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Высшим профессиональным достижением руководителей становятся эффекты сотрудничества, в самым ярким показателем не профессионализма оказывается множественные конфронтации.

Чтобы прийти сегмент «сотрудничества», руководству необходимо выполнить  такие задачи как:

• Давать возможность сотрудникам совместными усилиями решать спорные вопросы;
• Убеждение коллектива в необходимости их усилий для достижения общих целей;
• Усовершенствование системы коммуникаций между отделами;
• Усовершенствование у руководителей отделов навыков организации совместной работы;
• Создание возможности карьерного роста;
• Заинтересовать сотрудника в успехе организации.

Третье пространство управления это модель организационной ориентации поведения (рисунок 14).

На рисунке 14 обозначено состояние приобщенности работников к организации. Это происходит того, когда они считают организацию своим вторым домом. А это бывает только в том случае, когда созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений базируется на принципе, что главная ценность – это люди, особенно профессионалы. В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителем. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.

Чтобы оказаться в данном сегменте, руководству необходимо выполнить такие задачи как:

• Создание четко налаженной координации между отделами;
• Согласование у сотрудников своих действий как в подразделении, так и между ними;
• Создание четко налаженного обмена информацией между сотрудниками;
• Четкое распределение функций между сотрудниками;
• Создание панорамного виденья у сотрудников;
• Осведомление своих сотрудников о деятельности целой организации.

Четвертое управленческое пространство это модель управленческих отношений  между руководителем и подчиненным (рисунок 15).

Когда руководитель придерживается стиля «разрешения противоречий», он многое приобретает, работая в  таком коллективе. Например, авторитет  и доверие коллектива, хорошую работоспособность. Также руководитель будет иметь друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует сплоченную команду для стабильного выполнения поставленных задач.

Чтобы оказаться в данном сегменте, руководству необходимо выполнить такие задачи как:

• Давать работнику возможность личностного и профессионального роста;
• Развивать систему поощрения и премий;
• Уменьшение угроз о применении карательных санкций;
• Приветствовать инициативу в определенных границах;
• Давать возможность проявлять себя;
• Предоставлять самостоятельность при выполнении прямых обязанностей.

Пятое  управленческое пространство это вариативная модель организационного поведения (рисунок 16).

Данная модель показывает, что сотрудники должны четко следовать  регламентированным требованиям. В  рамках инструктивных требований можно  быть инициативным. Также предусмотрено  пограничное поведение, так как  должностными инструкциями нельзя предусмотреть все виды работы, ситуаций.

Чтобы оказаться в данном сегменте, руководству необходимо выполнить  такие задачи как:

• Создание специальных документов и должностных инструкций, которые предусматривают поведение сотрудников в различных ситуациях, с учетом их сильных и слабых сторон.

 

Заключение.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую  нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание  общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

В конце работы:

• Мы получили организацию, зная, какой персонал нам будет необходим, а каким можно повременить;
• Знаем метод оценки подбора персонала;
• Умеем определять конфликтность в группе и принимать дальнейшее решение об их назначении;
• В зависимости от информационного типа должности корректировать должностную инструкцию.

Все это приводит к тому, что мы получим организацию, где  сотрудники не захотят уйти к конкурентам, где каждый сотрудник будет себя чувствовать в фирме, как у  себя дома, а главное, мы сможем максимально  использовать их эффективный потенциал  для достижения целей организации.

Современный подход к организации  представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и  непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует  существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком  в организации.

Человеческий потенциал, способность  руководителя правильно поставить  цель и эффективно распорядиться  ресурсами становятся главным фактором успеха организации. 

Список использованной литературы.

1. «Организационное поведение» Красовский Ю.Д.;
2. «Архитектоника организационного поведения» Красовский Ю.Д.;
3. «Основы менеджмента» Мескон М.;
4. «Деловое общение» Зарецкая Е.Н.;
5. «Организационное поведение и управление персоналом» Спивак В.А.;
6. «Организационное поведение» Зайцев Л.Г., Соколова М.И.;
7. «Методология структурного анализа и проектирования» Д.Марка, К.МакГоуэн;
8. ГОСТ Р 50647-94 «Общественное питание. Термины и определения».