Анализ и разработка принятия решений

     Принятие  стратегических решений как сфера  деятельности. Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала  является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности  функционирования организации. При  этом особое значение имеет принятие стратегических решений. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).

     На  первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать  возможно большее число альтернативных стратегий.

     На  втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

     На  третьем – анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей  стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать  установление приоритетов, распределение  ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).

     Далеко  не каждое предприятие может позволить  себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает  ресурсами, дающими возможность  активно воздействовать на внешнее  окружение и в ней сформировался  субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей  и повышения эффективности. Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную  стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень  принятие стратегических решений (совет  директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и  увязывание интересов представителей долей общего капитала.

     Отсюда  огромные трудности при выработке  решений, обязательных для организации  в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно  превращается в политический дискуссионный  клуб, где лидерство захватывает  определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения  холдинга.

     Акционеры и высшие менеджеры по-разному  смотрят на одни те же решения. Собственники чаще тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей  прибыльности компании и повышению  рыночной цены акций, тогда как менеджеры  стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей. В  результате борьбы долей капитала принимаются  решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации  как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой- либо организационной  единицы обычно не является таковым  для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция  координации и функция выработки  стратегии. Налицо противоречие. Его  разрешение в большей мере зависит  от профессионализма менеджера, его  умения работать с акционерами. В  результате, как правило, принимаются  стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно- рациональными, в худшем – политическими.

     Таким образом, снять все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно только пересмотрев сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть  упомянутых противоречий. В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для фирмы представляется неожиданное  для субъектов внешней среды  стратегическое решение. Оно позволяет:

     ·  учесть асимметричность информации;

     ·  выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента;

     ·  парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими  же категориями;

     ·  не препятствовать поступлению во внешнюю  среду достоверной и своевременной  информации о работе фирмы (за исключением  стратегической).

     Организационные изменения в конечном итоге формируют  профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами  закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность  за достижение поставленных целей.

     Особенности реализации управленческого решения. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда.

     Например, в распорядительной деятельности мастера  преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих  из правительственных и других вышестоящих  организаций, а также от руководителей  предприятий и организаций, –  чаще всего в виде «деятельности». Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель сам может  определить, нужно ли вообще выполнять  работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без  определенного регламента может  растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных  за выполнение работы. И такое задание  будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет  отодвигаться им на второй план. Очень  хорошо действует практика ступенчатых  поручений, которая повышает производительность на 8 - 12%. Например, кооператив или малое  предприятие строит дом. Текущее  задание есть. Но вот если бы рабочие  получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла.

     Наблюдения  показали, что, если работа дается ежедневно  на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового  дня, улучшается дисциплина труда, более  полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения  со ступенчатой целью при организации  труда людей, труд которых не поддается  нормированию, привело бы к лучшему  использованию рабочего времени  и дало бы определенный экономический  эффект. Большое количество поручений  с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется  с запланированными результатами. При этом чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности. Исследование распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

     Во  многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с формализованной  задачей является неумение руководителей  переформулировать неформализованные  задачи в формализованные. Неформализованное  поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно  требует что-то сделать), но с точки  зрения исполнителя такие поручения  имеют факультативный характер, так  как нет критериев, по которым  можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в  данном случае свободу в определении  срока и объема работы. Исполнитель  сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая  в том, что задание с четко  очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет  первоочередным для исполнителя. А  менее конкретное задание, хотя, может  быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план. Таким образом, формализованное  поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные  поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые  четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в  распорядительной деятельности, чем  те руководители, поручения которых  являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется  заметным преобладанием формализованных  поручений над неформализованными. 
 
 

     Разработка  и принятие решений  на предприятии ООО "Брянское СРП ВОГ"

     2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

     Общество  с ограниченной ответственностью "Брянское социально-реабилитационное предприятие  Всероссийского общества глухих" учреждено  общероссийской общественной организацией инвалидов "Всероссийское общество глухих" (ВОГ) (Постановление Президиума Центрального правления общественной организации ВОГ 21.04.99 г. протокол №4 г. Москва), в соответствии с Уставом  ВОГ и действующим законодательством РФ, путем преобразования Брянского учебно-производственного предприятия Всероссийского ордена "Знак Почета" общества глухих в общество с ограниченной ответственностью. 
ООО "Брянское СРП ВОГ" зарегистрировано постановлением Администрации г. Брянска № 433 от 24 июня 1999 г. и расположено по адресу: г. Брянск, ул. Красноармейская 15. 
Уставный капитал ООО "Брянское СРП ВОГ" полностью состоит из доли ВОГ; которое является единственным участником общества. ВОГ не отвечает по обязательствам общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью ООО "Брянское СРП ВОГ", в пределах стоимости внесенного им вклада. ВОГ передало предприятию по договору аренды здания и сооружения в долгосрочное пользование. Кроме того, ООО "Брянское СРП ВОГ" имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Высшим органом ООО "Брянское СРП ВОГ" является его единственный участник - ВОГ. От имени ВОГ выступает уполномоченный орган - Президиум Центрального правления ВОГ. 
ООО "Брянское СРП ВОГ" осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью", ФЗ "О социальной защите инвалидов в РФ", Уставом ВОГ, решениями уполномоченных органов ВОГ и собственным Уставом. Целями деятельности предприятия являются: 
социальная, профессиональная, трудовая реабилитация инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху, обеспечение их рациональной занятости, трудоустройство инвалидов, преимущественно инвалидов по слуху путем создания, организации и оборудования рабочих мест, обучение их конкретным видам труда в соответствии с рекомендациями МСЭК. 
создание безопасных условий труда для инвалидов, разработка, организация производства и выпуск продукции, позволяющей качественно использовать труд инвалидов, решать задачи профессиональной реабилитации и занятости инвалидов, 
извлечение прибыли в интересах ВОГ с целью развития и укрепления материальной базы ВОГ, 
предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для членов ВОГ. 
ООО "Брянское Социально-реабилитационное предприятие Всероссийского общества глухих" для достижения уставных целей разрабатывает и реализует программы реабилитации инвалидов по слуху, направленные на создание им равных с другими гражданами возможностей участия в жизни общества, содействует обеспечению культурного, нравственного и эстетического развития. Предметом деятельности исследуемого предприятия являются любые виды деятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ, в т. ч. осуществлении деятельности: в сфере материального производства и внепроизводственной сфере. 
Дата создания ООО "СРП ВОГ": 1944 год - учебно-производственные мастерские ВОГ; 1953 год - преобразовано в учебно-производственное предприятие ВОГ; 1996 год - развитие собственной торговой сети (8 торговых точек); 1999 год - преобразовано в ООО "Брянское социально-реабилитационное предприятие ВОГ". ООО "Брянское СРП ВОГ" имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в Брянском филиале банка ОАО "Уралсиб". Как юридическое лицо, ООО "Брянское СРП ВОГ" зарегистрировано в ИМНС г. Брянска, ИНН 3234034272. Структура предприятия представлена на рисунке 1.

     Рисунок 1 - Структура предприятия ООО "Брянское СРП ВОГ" 
Все помещения, в которых ООО "Брянское СРП ВОГ" не осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, сдаются в аренду. ООО "Брянское СРП ВОГ" имеет собственную сеть магазинов (8 розничных точек). Кроме основного магазина, расположенного в помещении Дворца культуры ВОГ, работают торговые павильоны на рынках Советского, Бежицкого и Володарского районов г. Брянска. Остальные магазины розничной торговли расположены за пределами г. Брянска - в г. Орле, г. Белгороде, г. Стародубе, г. Трубчевске. 
ООО "Брянское СРП ВОГ" имеет два профиля производства: швейное и полиграфическое, отраслевая принадлежность - легкая и текстильная промышленность. Предприятие специализируется на выпуске постельного белья, халатов и платьев женских, сорочек ночных женских, трусов мужских, спецодежды, товаров детского ассортимента, печатной продукции. Основным выпускаемым товаром является постельное белье. В отраслевом распределении предприятий в% к величине активов, легкая и текстильная промышленность имеет в среднем 2,5%. По отрасли в регионе, среди обществ (26 предприятий) занимающимися выпуском швейных товаров в общем объеме товарной продукции, продукция ООО "Брянское СРП ВОГ" составляет 7,2%. По данным Госкомстата Брянской области предприятие оценивается как среднее. По серийности выпуска продукции производство предприятия считается массовым. Объемы выпускаемой продукции характеризуются данными, представленными в таблице 1. 
Таблица 1 - Объем выпускаемой продукции ООО "Брянское СРП ВОГ"