Анализ и разработка принятия решений

     2)Попытка  осмыслить истинные причины принятия  решений привела к возникновению  дескриптивных моделей, в основе  которых лежит поведенческая  теория принятия решений. Она  носит ярко выраженный объясняющий,  а не предписывающий характер. В ней используются психологические  модели, в которых учитываются  процессы и силы, объясняющие  реальное поведение руководителя. Согласно одной из психологических  моделей субъект управления скорее  старается "удовлетворить", чем  максимизировать, то есть найти  достаточно хорошее решение в  конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

     2.2 Механизм принятия управленческих  решений

     Технология  менеджмента имеет следующие  составляющие:

     ·  общее руководство принятия решений;

     ·  правила принятия решений;

     ·  планы в принятии решений;

     ·  принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального  взаимодействия;

     ·  целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

     ·  матричный тип взаимодействия.

     Первые  три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемых  решений. Фирма может использовать как простой, так и сложный  механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых  решений и возможности их реализации [19, с. 71].

     Общее руководство принятием решений  предполагает, что процесс принятия решений находится в руках  одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь  вышестоящему руководителю. Здесь создается  иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного  начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента. В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность  за свою работу, получая право распоряжаться  материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности  должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения  обычно принимает предложения и  выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его  при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

     Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются  действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

     Стратегические  правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение  типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий  и гарантий при продаже изделий  фирмы и др. Стратегические правила  обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных  ограничений. Организационные правила  основываются на местном или государственном  законодательстве. Они касаются таких  вопросов, как определение цели и  характера деятельности фирмы, ее отношений  с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила  устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также  размер дивидендов, оплату высших управляющих  и премиальные выплаты, схемы  должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми  средствами фирмы.

     Планы являются средством координации  деятельности различных подразделений  при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся  ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного  периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому  принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит  в том, что они являются более  гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим  инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях  увязки стратегического и оперативного управления.

     Обычный годовой плановый цикл в крупных  фирмах начинается с определения  высшим руководством ориентиров плана  для производственного отделения  или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли. Плановыми  показателями являются: объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого  готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким  показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых  изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана обсуждается руководителем  производственного отделения с  вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным для исполнения. Результаты выполнения плана периодически оцениваются  руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения [7, с. 97].

     Принятие  двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального  взаимодействия осуществляется без  согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии  решений в рамках утвержденный правил и планов. Для целей координации  довольно часто выделяются специальные  лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции  координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление  конкретного комплекса работ  и получающий полномочия принятия соответствующих  решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов  для принятия решений назначаются  руководители, отвечающие за выпуск конкретного  изделия. Чаще всего это относится  к разработке новых изделий или  разработке и выпуску изделий, части  и компоненты которых изготавливаются  в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор  выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного  продукта, и имеет право принимать  решения по вопросам технологии, организации  производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты  принимаемых решений с руководителями других производственных отделений  и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

     На  целесообразность признания концепции  кооперационного управления указывают  следующие соображения:

     1)теория  систем указывает, что увеличение  количества активных связей любой  системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации;

     2)внедряя  концепцию кооперационного распорядительства,  мы тем самым увеличиваем управленческое  содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это в свою очередь повышает  доверие к этим отношениям; создаются  предпосылки для активизации  кооперационных связей, и тем  самым уменьшается нагрузка субординационных  распорядительных связей;

     3)активизация  кооперационных связей ведет  к уменьшению трудовых затрат  при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных  связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации;

     4)изменяются  отношения ответственности. Учитывается  ответственность перед коллективом  в сравнении с ответственностью  перед непосредственным руководителем.  Менее актуальным станет то, перед  кем является исполнитель ответственным,  и более актуальным - за что  он является ответственным. Это  повышает эффективность труда,  особенно среди высококвалифицированных  работников, которые хорошо представляют  себе цели организации и имеют  высокую мотивированность для их достижения.

     Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных  целей. Целевые группы могут создаваться  на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе  группы, создаваемой иногда в форме  комитета или комиссии, назначается  руководитель (председатель), который  наделяется правом принимать решения  без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

     В матричных структурах, в отличие  от двух предыдущих горизонтальных

     механизмов, руководителю проекта предоставляются  линейные права, аналогичные тем, которые  даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая  структура, позволяющая принимать  решения во все более усложняющихся  условиях, касающихся все более сложных  проблем.

     2.3 Характерные особенности управленческого  решения

     Решения разделяют по различным классификационным  признакам. По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и  т.п.; по срокам действия и степени  воздействия на будущие решения  – на оперативные, тактические и  стратегические; по виду субъекта –  на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности – на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности полноты  информации) – на решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной  определенности) и в условиях неопределенности.

     Особенности коллективного решения. Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда  специалисты и эксперты не могут  найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты. При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек. Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма»:

     1)  нельзя критиковать либо одергивать  говорящего. Бескомпромиссные заключения  также неприемлемы, т.к. для  одного позиция бесспорна, а  для другого неоднозначна;

     2)  никогда не говорите, что идея  нереальна либо абсурдна;

     3)  набирайте количество идей, не  обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки  для творческого мышления, поэтому  чем больше предложений, тем  лучше;

     4)  приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить  идеи, предложенные выступающим  ранее.

     Обычно  время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает  человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой  штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения. Известен классический случай «мозгового штурма»  в одном шестидесятиэтажном отеле  в Нью-Йорке. Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведенный анализ «бегства» из отеля показал, что  основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время). Специалисты-инженеры предлагали увеличить  количество лифтов, установить дорогостоящую  электронную аппаратуру. Все эти  предложения были связаны с большими затратами. Тогда руководство отеля  решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий  персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса  один молодой человек, работающий всего  два месяца в отеле курьером, предложил  на всех этажах установить со всех сторон зеркала. Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед  зеркалом? Достает губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы  зеркал не в упор рассматривать женщину  со всех сторон. Таким образом, все  при деле и время течет незаметно. Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.

     Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте. Асимметричность информации при принятии стратегических решений. Асимметричность информации обусловлена  самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней  сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией  дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой – ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней  среды. С одной стороны, фирма  должна в максимально возможной  степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет  к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно  определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации. Это  должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению  сложившейся структуры фирмы  и возможности ее совершенствования  в качестве одной из стратегических задач. Возникающее противоречие между  асимметричностью информации и требованием  равного максимального доступа  к ней в условиях рыночного  хозяйства можно разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней  среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может  осуществляться прогресс, связанный  с создание новых продуктов, технологий, организационных структур.