Анализ и разработка принятия решений

     •маркетинговая  деятельность;

     •экономическое  и финансовое развитие;

     •организация  заработной платы и премирования;

     •социальное развитие;

     •управление;

     •бухгалтерская  деятельность;

     •кадровое обеспечение;

     •прочие виды деятельности.

     Правильность  и эффективность принятого решения  во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все  виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

     •на входящую и исходящую;

     •обрабатываемую и необрабатываемую;

     •текстовую  и графическую;

     •постоянную и переменную;

     •нормативную, аналитическую, статистическую;

     •первичную  и вторичную;

     •директивную, распределительную, отчетную.

     Правильно поставленная задача предопределяет необходимость  конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в  процессе принятия решения менеджером. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может  зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего  народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует  рассматривать как фактор повышения  эффективности производства. Эффективность  производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Все  принимаемые в любой сфере  деятельности решения можно условно  классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим  влияние на образование прибыли. Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

     Краткая классификация управленческих решений. Применительно к управлению все  решения можно классифицировать как:

     •общие;

     •организационные;

     •запрограммированные;

     •незапрограммированные;

     •рациональные;

     •нерациональные;

     •вероятностные;

     •решения  в условиях неопределенности;

     •интуитивные;

     •на основе компромисса;

     •альтернативные.

     Из  всей классификации попытаемся рассмотреть  лишь некоторые решения. Известно, что  принятие решения всегда сопряжено  с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором  принимается решение. Чем выше уровень  управления, тем выше моральная ответственность  за принятое решение. Управленческое решение  устанавливает переход от того, что  имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется  вариантная проработка решений, выбор  лучшего варианта и завершается  его утверждение.

     Управленческие  решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. Организационные решения  принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они  могут быть запрограммированными и  незапрограммированными. Запрограммированное  решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив. Чтобы найти правильные пути решения  проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это  практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и  внешней информации. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором  направления действия, и если решение  принимается легко, без специальной  проработки альтернатив, то хорошее  решение принять трудно. Хорошее  решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

     Принятию  решения предшествуют несколько  этапов:

     •возникновение  проблем, по которым необходимо принять  решение;

     •выбор  критериев, по которым будет принято  решение;

     •разработка и формулировка альтернатив;

     •выбор  оптимальной альтернативы из их множеств;

     •утверждение (принятие) решения;

     •организация  работ по реализации решения - обратная связь.

     Объектом  для возникновения проблем могут  служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия  стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение  себестоимости продукции, снижение роста производительности труда  и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные  ситуации, высокая текучесть кадров.

     Анализ  как составная часть процесса принятия решения. В условиях неполноты  информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности  мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов  рынка достаточно высока. В связи  с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать  управленческие решения, оценивая возможные  ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев:

     1)  анализ и принятие управленческих  решений в условиях определенности. Это самый простой случай: известно  количество возможных ситуаций (вариантов)  и их исходы. Нужно выбрать  один из возможных вариантов.  Степень сложности процедуры  выбора в данном случае определяется  лишь количеством альтернативных  вариантов.

     Рассмотрим  две возможные ситуации:

     ·  имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая: определяется критерий, по которому будет делаться выбор; методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору;

     ·  число альтернативных вариантов  больше двух: Процедурная сторона  анализа существенно усложняется  из-за множественности вариантов, техника  “прямого счета“ в этом случае практически  не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и  пр.), но на практике в экономических  исследованиях относительную известность  получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного  программирования. При проведении анализа  в условиях определенности могут  успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные  расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или  процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях  подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных  условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев;

     2)  анализ и принятие управленческих  решений в условиях риска. Эта  ситуация встречается на практике  наиболее часто. Здесь пользуются  вероятностным подходом, предполагающим  прогнозирование возможных исходов  и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

     ·  известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5);

     ·  предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления  бракованной детали);

     ·  субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. В более сложных  ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений;

     3)  анализ и принятие управленческих  решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в  теории, однако на практике формализованные  алгоритмы анализа применяются  достаточно редко. Основная трудность  здесь состоит в том, что  невозможно оценить вероятности  исходов. Основной критерий - максимизация  прибыли - здесь не срабатывает,  поэтому применяют другие критерии:

     ·  максимин (максимизация минимальной  прибыли);

     ·  минимакс (минимизация максимальных потерь);

     ·  максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др;

     4)  анализ и принятие управленческих  решений в условиях конфликта.  Наиболее сложный и мало разработанный  с практической точки зрения  анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр. Безусловно на  практике эта и предыдущая  ситуации встречаются достаточно  часто. В таких случаях их  пытаются свести к одной из  первых двух ситуаций либо  используют для принятия решения  неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения  формализованных методов, являются  лишь базой для принятия окончательного  решения; при этом могут приниматься  во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального  характера.

     Стадии  процесса принятия решения. Подготовка, принятие и реализация решений как  процесс управленческого труда  руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых  приемов и способов достижения целей  деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и  со значительным числом конкурирующих  способов и средств, которые могут  быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но прежде всего  требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого "дерева задач" [29, с. 3].

     Процесс принятия с технологической точки  зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и  обратные связи. Технология международного менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения  проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются  проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений  и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор  критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его  выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

     Каждое  управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью  управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств  и инструментов, которые могли  бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и  обстоятельствах.

     Однако  в более специализированной литературе мне удалось найти несколько  расширенных вариантов этого  процесса. Неплохо, на мой взгляд, разработал данный вопрос Ю.С. Солнышков в своей книге "Обоснование решений"[9, с. 63]. Его взгляд на процесс можно представить в виде схемы: Первым шагом является разработка возможных альтернатив выполнения задачи и отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок выполнения задачи и т.п. После этого альтернативы сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю. В материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов специалистов о предпочтительности предложенных сочетаний целей.

     Руководитель  рассматривает представленные ему  варианты и выбирает один из них  для реализации. В этом случае решение  принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает специалиста задание рассмотреть  дополнительные варианты или подготовить  недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается. Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные  невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов  анализа на основе использования  четких однозначных алгоритмов.