Управление рекламно-информационной деятельностью организации

- специфические  черты целевого рынка и характеристики  производимого товара.  

- место  и роль рекламы в комплексе  маркетинга и маркетинговой стратегии  фирмы.

- степень  вовлечения руководства фирмы  в осуществление рекламной деятельности.  

В круг задач  рекламных служб крупных фирм (предприятий) входят:

- планирование  затрат на рекламу;

- разработка  договора с рекламным агентством  о создании рекламных материалов  и размещение их в средствах  массовой информации, а также  о проведении различных рекламных  мероприятий и акций;

- подготовка  и передача исходных материалов  рекламному агентству, с которым  заключён договор (определение  направленности рекламы с учётом  целевых групп потребителей, акцентирование  внимания на главных достоинствах  и особенностях рекламных объектов, предоставление образцов продукции);

- утверждение  эскизов, текстов, сценариев и  оригиналов готовой рекламной  продукции;

- оплата  выполненных работ.

Дополнительной  краткой характеристики требует  внутреннее рекламное агентство. Оно  представляет собой подразделение  рекламодателя, полностью ему принадлежащее  и как правило, представляющее полный цикл рекламных услуг. Его сформирование  позволяет получить владельцу ряд  преимуществ:  

- рекламодатель  имеет возможность сэкономить  средства, которые он платил бы  независимым рекламным агентствам  за размещение рекламы (как  правило, 15% комиссионных) и на покрытие  их накладных расходов (до 25% стоимости рекламной продукции).

- рекламодатель  может рассчитывать на полное  внимание со стороны агентства,  т.к. он является его единственным  клиентом.

- внутренние  агентства лучше понимают специфику  товаров и рынков своей компании.

- упрощается  руководство и контроль за  производством рекламоносителей.  

В то же время, деятельность внутренних рекламных  агентств имеет ряд недостатков, таких как: трудности привлечения  одаренных творческих работников, недостаток гибкости, сильная зависимость от взглядов и даже вкусов владельцев и т.п. Некоторые из этих недостатков  устраняются при обращении к  независимым агентствам.

Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и  сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия  бизнеса

Каждое  стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую  миссию, которая вписывается в  рамки общей миссии компании. В  этой миссии указываются специфика  по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение.

2.Анализ  внешней сферы: ее возможностей  и опасностей Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей. Макро- и микрофакторы влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходимо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии.

Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Угрожающие  факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

3. Анализ  внутренней среды: преимущества  и недостатки

Благоприятного  стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие  должно обладать внутренней силой, чтобы  преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать  уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку  преимуществ может проводить  руководство компании либо независимый  консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие  решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда  плохие показатели предприятия объясняются  не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности  в работе. Поэтому необходимо время  от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться  управлять этими процессами, чтобы  они шли согласованно.

4. Формулирование  целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные  возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется "формулирование целей".

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых  можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение  доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше  скоординировать планирование и  реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом  порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация  перспективных целей упрощает процесс  планирования, реализации и контроля.

Выполнение  намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются  путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:

• высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
• прибыльные либо неприбыльные цели;
• рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не рискованные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование  стратегии

Цели  указывают рубежи, которых предприятие  хочет достичь, стратегии — это  способы их достижения. Предприятие  разрабатывает свою стратегию для  решения своих задач. Принято  выделять четыре типа конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положение, причем это  признают и ее конкуренты. Часто  лидер представляет собой "точку  отсчета" для конкурентов, которые  атакуют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер  приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.

Цель  оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто  принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют  конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими  фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов".

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может  либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор  плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.

Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлениях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.

Оценка  возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

• уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент  наиболее уязвим?

• провокация. Какие действия могут настолько  угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические  показатели?

• эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

Классическая  стратегия "бросающего вызов" —  атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более  низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет  лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие  потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3. Стратегия "следующего за лидером".

Фирма-конкурент  с небольшой долей рынка, которая  выбирает адаптивное поведение. Она  преследует цель мирного сосуществования  и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет  место в ситуации олигополии, когда  возможности дифференциации малы. Здесь  приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может  сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать  свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

4. Стратегия специалиста.

Специалист  интересуется только одним или несколькими  сегментами, а не рынком в целом. Цель — стать крупной рыбой  в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая  конкурентная стратегия совпадает  со стратегией концентрации.

6. Формулирование  программ

После формулирования и принятия стратегии предприятие  приступает к составлению поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в части  высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать  программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных  привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать  сбыт, провести рекламную кампанию.

7.Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и  поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим  образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих  сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую  ему роль в совместных усилиях  по ее реализации. Для претворения  в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная  связь и контроль

В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

Одни  факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень  быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым  быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения  дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и 

Судя  по тому, что фирма, не занимает доминирующей позиции, использует те же средства, которые применяют конкуренты, не пытаясь обнаружить его слабые места, использует самые массовые и популярные экскурсионные предложения, несложные в их обеспечении можно предположить, что океанариум использует стратегию "следования за лидером".

Монополистическая конкуренция - тип отраслевого рынка, на котором существует достаточно много  продавцов, продающих дифференцированный продукт, что позволяет им осуществлять определённый контроль над продажной  ценой товара (или услуги). На рынке  монополистической конкуренции  действует относительно большое  число продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и её конкурентами.

Кривая  спроса, как она видится отдельной  монопольно - конкурентной фирме, имеет  отрицательный наклон.

Это объясняется  следующим. Если товар данной фирмы  отличается от товаров фирм-конкурентов  особыми качественными характеристиками, которые нравятся определённой категории  покупателей, тогда фирма может  поднять цену своего товара без падения  продаж до нуля, потому что достаточное  число потребителей готово заплатить  более высокую цену.

Таким образом, монополистическая конкуренция  похожа на ситуацию монополии тем, что  фирмы обладают способностью контролировать цену своих товаров.

Одновременно  она похожа и на совершенную конкуренцию, поскольку каждый товар продаётся  многими фирмами и на рынке  существуют достаточно свободный вход и выход.