Туроператор как субъект туристического рынка

Иррациональные же клиенты  прибегают к услугам конкурентов  по привычке, даже не обращая внимания на существующие на рынке более выгодные предложения других туроператоров. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория клиентов, которая  появляется в результате:

■ участия их в весьма удачном туре, организованном конкурентом  в прошлом;

■ распространяющейся информации о конкуренте и его турах от друзей, родни, коллег иррациональных клиентов;

■ весьма положительного имиджа и известности конкурента и его торговой марки;

■ удачному расположению офиса конкурента (в отношении  места жительства или работы иррациональных клиентов).

Оценить размер доли «выбирающих  сердцем» клиентов конкурирующего туроператора весьма тяжело, практически невозможно без отсутствия информации от его работников и менеджеров, однако можно предположить, что доля иррациональных в общей клиентской массе оператора будет выше, если:

■ конкурент много  лет занимается организацией туров определенного профиля;

■ конкурент имеет  обширные связи со школами, вузами, крупными предприятиями региона;

■ кадровый состав конкурента не менялся на протяжении долгого  времени (постоянство персонала  не допускает «растекания клиентской базы», которая неминуема при повышенной текучести кадров);

■ имидж конкурента положительный  как среди простых потребителей, так и других участников туристического рынка (агенты, поставщики услуг, коллеги).

 

В результате анализа  конкурентной среды туристический оператор принимает одно из трех следующих решений в отношении выбранного в качестве фокус-группы сегмента:

■ отказ от ориентирования тур-проекта и дальнейшей работы с определенной фокус-группой (хоть у оператора и есть возможности  для качественного и эффективного удовлетворения потребностей сегмента, сильная позиция конкурентов и предлагаемых ими туров делает дальнейшую его работу либо бесперспективной, либо низко рентабельной);

■ включение в работу с намеченным сегментом в качестве агента конкурирующего туроператора (этот вариант не потребует дополнительных затрат и высокого риска оператора и позволит ему реализовать собственные возможности в работе с идентифицированной фокус-группой);

■ вступление в конкурентную борьбу.

Последний вид управленческого решения оператора наиболее интересен и требует дополнительного рассмотрения.

Еще до вступления в конкурентную борьбу оператор должен разработать  ее стратегию, которая будет определять его поведение и принимаемые  управленческие решения в будущем. Современный маркетинг выделяет четыре основных типа конкурентного поведения на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер на туристическом  рынке — туроператор с большой  его долей, который должен всегда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и направления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед началом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные финансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, возможность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рынка (мультипликационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).

Преследователи на туристическом  рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными  принципами их стратегии является наступление  на отдельный, небольшой участок  владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы фланговую атаку, не участвуют  в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой — свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами потребителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на региональном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

4. Определение фокус-группы

По результатам исследования собственных возможностей в грядущей конкурентной борьбе за выявленные в  результате сегментирования фокус-группы туристический оператор окончательно определяет сегменты потребительского рынка, на удовлетворении потребностей которых будет строиться вся его дальнейшая работа (начиная от тур-проектирования и до продвижения и торговли готовыми тур-пакетами). Выбираемый сегмент (сегменты) должен обладать следующими характеристиками:

■ нужды и потребности  членов фокус-группы должны быть объективно и по возможности в полной мере определены;

■ туристический оператор имеет необходимые возможности  для наиболее качественного и эффективного удовлетворения нужд и потребностей членов фокус-группы;

■ покупательский спрос  членов фокус-группы должен соответствовать  коммерческим интересам оператора, то есть позволять обеспечивать необходимый для достижения желаемой рентабельности объем регулярных или сезонных продаж;

■ фокус-группа (выбранный  сегмент или сегменты) должна быть стабильной, либо иметь тенденцию  к увеличению своей емкости (рост численности потребителей в фокус-группе, рост материального достатка и количества свободного времени членов фокус-группы);

■ члены фокус-группы должны быть активными покупателями туристических услуг;

■ члены фокус-группы должны быть либо слабо охваченными  конкурентами, либо находиться под  влиянием слабых конкурентов;

■ потребители, входящие в фокус-группу должны быть доступны, то есть до них без возможного искажения должна доходить вся рекламная информация туроператора о новых или уже имеющихся предложениях;

■ крайне нежелательно присутствие в ассортименте оператора туров, ориентированных на фокус-группы, потребности членов которых диаметрально противоположны (например, одновременное предложение VIP-туров и туров эконом-класса).

 

В зависимости от специфики  фокус-группы оператор определяет принципы следующих своих действий:

■ тур-планирование;

■ стратегия ценообразования;

■ стратегия позиционирования на рынке;

■ сроки и сезонность в организации турпоездок;

■ скидки и льготы для  различных участников тура;

■ инструменты и способы  продвижения тура;

■ каналы сбыта тур-продукта;

■ классы обслуживания туристов в поездках.

Тур-проект непосредственно  ориентирован на фокус-группу и определяется возможностями туроператора. В зависимости  от потребностей фокус-группы оператор на этапе тур-планирования определяет:

■ маршрут путешествий  и продолжительность поездок;

■ перечень предприятий  — поставщиков туристических  услуг;

■ примерный состав и  количество экскурсий, прогулок, график посещения туристских достопримечательностей;

■ количество туристов, участвующих в путешествии;

■ вид используемого  транспорта по маршруту;

■ потребность в гидах-экскурсоводах.

Например, туристический  оператор из Луганска планирует организовать групповой тур (50 чел.) на празднование 1 Мая в Крым, ориентированный на семейных туристов среднего достатка. На этапе тур-проектирования будущая поездка имеет следующую форму:

— Луганск-Ялта-Луганск, 5 дней в Крыму + сутки на дорогу туда и обратно, расстояние 1000 км;

—  ночевки  в частной гостинице или пансионате, требования к средству размещения: можно не в центре Ялты, на удалении от моря, номерной фонд возможен с удобствами в блоке или на этаже;

— предположительно двухразовое питание (завтрак + ужин) с возможностью отказа от него;

—  две экскурсионные  программы (второй и третий дни), как  варианты: обзорная по Южному берегу Крыма (Ялта, дворцы, аквапарк), Бахчисарай (Ханский дворец, Чуфут-Кале и др. пещерные города), Севастополь (дельфинарий, обзорная экскурсия);

—  транспортное сопровождение на маршруте: комфортабельный  автобус;

— цена тура в  продаже — не дороже $90 со взрослого  туриста.

Как видно из примера, тур достаточно далек от полной готовности, но зато тур-проект станет направлением дальнейших действий тур-оператора:

■ поиск удовлетворяющей  требованиям проекта частной  гостиницы и анализ ценовых предложений  средств расселения на майские праздники;

■ запрос перечня и  стоимости организуемых в Крыму  экскурсий;

■ поиск отвечающего  требованиям вместимости и уровню комфорта транспортного средства среди  частных владельцев и транспортных предприятий Ростова;

■ дальнейшая конкретизация  маршрута, графиков стыковок переездов по маршруту и т.д.

5. Дифференциация предложений туроператоров на конкурентном туристическом рынке

В случае наличия конкурентных предложений на туристическом рынке  оператор должен выделить и популяризовать ряд конкурентных преимуществ разрабатываемого тура, для того,чтобы выгодно выделяться на фоне конкурентных предложений, эту процедуру в маркетинге называют дифференциацией.

Дифференциация необходима в проектной деятельности оператора по нескольким причинам:

■ она позволяет потребителям реально оценивать преимущества предложений различных операторов;

■ она является дополнительным фактором повышения привлекательности  тура;

■ она демонстрирует  ориентированность тура на тех или  иных потребителей.

Определение уникальных и отличающих его от конкурентных предложений качеств тура проводится на основе анализа потребительских свойств фокус-группы. Так, например, нельзя выделить в разряд преимуществ дешевизну предлагаемого тура, если сам тур изначально ориентировался на удовлетворение потребностей элиты или VIP-клиентов.

Основаниями для дифференциации туров могут стать:

■ уникальные возможности  мест отдыха («Воды Пятигорска омолодят ваши почки!»);

■ уникальность маршрута («Вся Европа у ваших ног!» или  «Четыре столицы за три дня»);

■ дополнительные или скрытые возможности тура («Италия: отдых у моря + отличный шоппинг» или «Круиз по Нилу + 10 дней на пляжах Хургады»);

■ высокие гарантии того, что групповой тур состоится («вылет регулярными авиалиниями «Киев-АВИА»);

■ возможности модификации  тура («Более 100 отелей на ваш выбор» или «Пять вариантов отдыха в Турции за $200 каждый»);

■ уникальная продолжительность  тура («В Анталию с пятницы по понедельник!», «Горнолыжный week-end»);

■ уникальность транспортного  обслуживания («В Рим с «ALITALIA», «Автобусом в Киев»);

■ уникальные услуги отелей, проживание в которых предлагается в туре («Кипр по системе все  включено!» и т.д.);