Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий предприятия

 

   При реализации стратегии «увеличение  доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках.

   Стратегия "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.

   Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются (Табл. 4):

   Таблица 4 - Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)

Стратегии	Характеристика
Наступление на позиции лидера рынка	Достаточно  рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности.
Атака на близкие по размерам компании-конкуренты	Фирмы, которые  не справляются с удовлетворением  потребностей покупателей, имеют сложное  финансовое положение, продукция которых  не пользуется спросом в связи  с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки
Нападение на небольшие местные и региональные компании	Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, наиболее привлекательны для нападения
Фронтальное наступление	Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление  означает, что атака ведется и  на продукт конкурента, и на его  рекламу, и на цены.
Фланговая атака	На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому  они представляют собой прекрасные объекты для атаки
Попытка окружения	Подразумевает ведение наступательных действий сразу  на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая  сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом
Обходной  маневр	Нападение на более  доступные рынки, что позволяет  расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в  диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление  атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным  преимуществом
Партизанская  война	Заключается в  проведении небольшими силами множества  атак по всей занятой противником  территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных  деморализующих противника нападений  с заранее подготовленных баз  с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций.

 

   Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в  итоге к потерям для всех конкурентов. Следование за лидером не означает пассивное копирование.

   Стратегия "специалиста". Стратегия "специалиста" предполагает, что компания проявляет  интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой  стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

   "Специалисты"  должны решить три задачи: создания  ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация.  Компании, которые оперируют в  нишах, могут выбирать одну  из нескольких частных стратегий [2].

   1.3 Подходы к построению конкурентной стратегии

   После оценки конкурентоспособности фирмы  предполагается перейти к построению конкурентной стратегии. Под стратегией понимается комплексное планирование мер для оптимального приспособления предпринимательской деятельности к изменяющимся запросам потребителей, которые находятся в движении, протекающем на фоне конкурентной борьбы фирм и предприятий за конкретного  потребителя.

   Современные стратегии организации должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон, а на познании и развитии внутреннего  потенциала организации и стремлении так изменить свое окружение, чтобы  внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Успех  сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на изменение внешнего окружения, а не простого приспособления к нему.

   Стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо фокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). В Табл. 5 представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия.

   Таблица 5 - Основные подходы к обеспечению  конкурентоспособности предприятия

Цели  и методы обеспечения стратегий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусировки  на узкой нише рынка
1	2	3	4
Стратегическая  цель	Завоевание  большой доли рынка	Завоевание  большой доли рынка	Завоевание  узкой ниши рынка, где нужды и  предпочтения покупателей существенно  отличаются от других участников рынка
Основа  конкурентного преимущества	Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов	Способность предложит  покупателям нечто отличное от товаров  конкурентов	Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто  специально адаптированное к их запросам и вкусам
Ассортимент производимой продукции	Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу	Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка

   Окончание Таблицы 5

1	2	3	4
Основной  принцип организации производственной деятельности	Постоянный  поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара	Поиск новых  способов лучше удовлетворить запросы  покупателей	Индивидуализация  товара в соответствии с особыми  запросами покупателей избранной  ниши рынка
Принципы  организации маркетинговой деятельности	Формирование  спроса на товар таким образом, чтобы  можно было и далее производить  товар с теми свойствами, которые  обеспечивают условия для сохранения низких издержек	1. Наделение  товара всеми свойствами, которые  покупатель готов оплатить 2. Взимания с  покупателей премиальной цены  для покрытия дополнительных  затрат на обеспечение товара  дополнительными свойствами	Акцентирование  уникальной особенности продавца удовлетворить  крайне специфические запросы покупателей
Методы  поддержания стабильности стратегии	1.Сохранение  баланса (цена/качество) 2.Поддержание  превосходства над конкурентами  по уровню затрат	1.Информирование  покупателей о достоинствах и  преимуществах товара 2.Совершенствование  товара и использование НИОКР 3.Укрепление  имиджа предприятия, за счет  ставки на отличительных свойствах  товара	1.Сохранение  верности клиентам 2.Борьба за  поддержание имиджа фирмы 3.Освоение других  сегментов рынка 4.Освоение других  типов производимой продукции

 

   Чтобы выжить и эффективно развиваться в конкурентной среде предприятию необходимо разработать комплексный план действий, то есть построить конкурентную стратегию. При выборе из множества типовых стратегий важно, чтобы стратегия опиралась на внутренний потенциал организации и была адекватна внешнему окружению [3]. 
 
 
 

2 Анализ конкурентной стратегии предприятия ООО «Домотехника»

    2.1 Краткая характеристика компании  «Домотехника»

    Компания  «Домотехника» была создана в 1999 году. На данный момент она представляет собой холдинг, в состав которого входят три Общества с ограниченной ответственностью и четыре Индивидуальных предпринимателя. Компания занимается оптовой и розничной торговлей бытовой техники. Она является одним из звеньев традиционного канала распределения. При этом сама компания не создает материальных благ, а только лишь способствует их доведению до конечного потребителя.

    В состав сети входят 14 магазинов «Технодиво», находящихся в в Омской, Тюменской, Барнаульской и Новосибирской областях, и 4 омских магазина «Даромбыт».

    До  недавнего времени организация  ставила основной целью удерживать имеющийся объем продаж и стабилизировать  получаемую прибыль, и это было связано  с кризисными явлениями в экономике  и падением спроса на дорогостоящие  товары. Сейчас же на фоне оживления  происходит восстановление объемов  продаж. В связи с этим изменилась основная цель организации на дальнейшую перспективу – обеспечить устойчивое развитие и стать лидером в  своей деятельности.

    Для этого компания стремится:

• укрепить партнерские отношения с клиентами и привлечь новых;
• обеспечить большую привлекательность своих товаров;
• создать образ стабильной, надежной компании;
• экономично использовать имеющиеся ресурсы;
• создавать привлекательные условия работы для сотрудников, мотивировать их.

    Достижение  поставленных целей возможно только при слаженной работе всех подразделений, каждое из которых имеет свои цели и задачи.

    В холдинге трудится около 500 человек. Сюда входят директор, начальники отделов, их заместители, служащие отделов, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики, уборщики. Организационная структура управления дивизионального типа (рис. 1). Это с одной стороны позволяет приблизиться к потребителю, но с другой стороны возникает отдаленность головного аппарата управления от непосредственных мест продаж. Данная организационная структура широко распространена среди организаций такого типа. Они имеет массу плюсов в теории. Однако на практике такая структура очень уязвима. Магазины и филиалы оторваны от верхушки управления, которая узнает о состоянии дел из отчетов. И если не существует согласованности на уровне отделов (что затруднено из-за их числа), то и никакого порядка в магазинах и филиалах не будет.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рисунок 1 – Организационная структура  компании «Домотехника»

    Уровень образования работников различен. Он зависит, прежде всего, от занимаемой должности. Текучесть кадров в организации  составляет около 6,5 %. Она незначительна  по отношению к более высоким  должностям, однако по мере продвижения  вниз по иерархической лестнице увеличивается. При подборе кадров учитывается  опыт работы, образование, коммуникабельность, доброжелательность, инициативность, исполнительность и другие качества, меняющиеся в зависимости от должности. Как правило, претенденты проходят собеседование со специалистами  из отдела кадров, а затем направляются на повторные собеседования с  руководителями отделов, если же должность  руководящая, то обязательно проходит собеседование с высшим руководством.

    В организации применяются различные  системы оплаты труда. В основном это сдельно-повременная оплата, там, где ее применить не возможно, используется сдельная или повременная. Заработная плата работников состоит  из трех частей: оклад, аванс в середине месяца и премия. Стимулирование работников происходит за счет их участия в  распределении результатов работы компании и за счет выплаты премий. Премии выдаются за своевременную сдачу  отчетов, дополнительную работу. Помимо денежных форм мотивации, используются и не денежные. Например, сотрудники, занимающие руководящие должности, несколько раз в год ездят  на совещания в разные страны, тем  самым получают возможность отдохнуть.

    Организационная культура фирмы не регламентирована. Она, как говорят сотрудники, у  каждого в голове. Для организации  важны увлечения и интересы работников, а так же их образ жизни, мораль и нравственность. Компания выпускает  внутреннюю газету, откуда можно узнать о последних новостях, событиях, а так же о последних достижениях  сотрудников. Среди сотрудников  так же проводятся различные конкурсы, не имеющие отношения к работе. Так, несколько лет назад все  сотрудницы получили возможность пройти курсы манекенщиц и поучаствовать  затем в конкурсе.

    Над разработкой дизайна и созданием  имиджа организация работает в данный момент. Пока еще не выбрана четкая линия, поэтому магазины не имеют  идентичного оформления.

    Коммуникации  между сотрудниками компании налажены достаточно хорошо. Работники оснащены локальной сетью и телефонной связью, что ускоряет процесс коммуникаций даже с далеко находящимися магазинами и филиалами. Руководители, как правило, используют формальные каналы, но и  неформальные каналы коммуникаций имеют  место. Особенно эффективно они налажены между отделами и их работниками, находящимися в главном офисе. Благодаря  возможности свободного межличностного общения происходит более быстрый  обмен информацией.