Стратегическое планирование и разработка стратегии фирмы на примере компании «ТОР – импекс»

Оценка  предложения: Повышение степени  удовлетворенности клиентов предполагает наличие достоверной информации о предпочтениях клиентов по отдельным  фокус-группам и разработки конструкции  окна/двери, максимально адаптированной к потребностям и платежеспособности отдельных фокус-групп. Фирма ООО  «ТОР-импекс» сохраняет ориентацию на удовлетворение индивидуальных запросов своих клиентов (при одновременном  наличии в продуктовом портфеле стандартных вариантов). Повышение  степени удовлетворенности клиентов связано, прежде всего, с возможностью удовлетворения индивидуальных запросов клиентов (в течение приемлемого  для клиента срока и по приемлемой для клиента цене).

Предложение: «Увеличить долю рынка»

Оценка  предложения: Можно считать, что  эта цель уже учтена в перспективе  «Финансы \ Экономика» (в рамках цели «Увеличить продажи»). Во многих вариантах  цели, связанные с выручкой, и  цели, связанные с долей рынка, объединяются в некую единую цель (например, «Продолжить рост продаж»). Однако следует учитывать, что рост продаж компании может быть связан как с «отвоеванием» доли рынка  у конкурентов, так и с привлечением новых клиентов.

Предложение: «Увеличить объем продаж» 

Оценка  предложения: Эта формулировка, изначально обсуждавшаяся в пакете финансово-экономических  целей, в конечном итоге была отнесена к перспективе «Рынок \ Клиенты». Достичь этой цели компания собирается за счет увеличения объема продаж на растущих российском и украинском рынках.

Предложение: «Увеличить число заказов»

Оценка  предложения: Разработать стратегию  — означает сконцентрироваться на определенных аспектах, а не решать все проблемы сразу. В ходе обсуждения было высказано мнение и, что компании следует сконцентрироваться на стратегически важных аспектах (развитии сбытовой сети и повышении узнаваемости брэнда, которые, в свою очередь будут способствовать и привлечению дополнительного объема заказов от клиентов).

Предложение: «Улучшить имидж»

Оценка  предложения: Руководство фирмы  считает, что эта цель автоматически  достигается в том случае, если достигаются другие цели по перспективе  «Рынок \ Клиенты». Вместе с тем, улучшению  имиджа и повышению узнаваемости брэнда на данном этапе развития фирмы  придается особое значение, поэтому  эту цель было решено включить в  качестве стратегической цели.

Этап 4. Определение  стратегических целей, индикаторов  и целевых значений индикаторов  по перспективе «Бизнес-процессы» 

Предложение: «Ускорить время обработки заказа» 

Оценка  предложения: Повышению степени  удовлетворенности клиентов будет  способствовать сокращение времени  обработки заказа (согласование технических  и финансовых условий, расчет плановой калькуляции, составление договора). В настоящее время конкуренты компании выполняют процесс обработки  заказа, поступающего от клиента, быстрее, поэтому директор фирмы обращает на этот фактор особое внимание.

Предложение: «Сохранить гибкость производственной технологии» 

Оценка  предложения: Гибкость производственной технологии является одним из самых  важных конкурентных преимуществ фирмы. Имеющееся оборудование позволяет  производить окна и двери самых  разнообразных конструкций, ориентируясь на индивидуальные запросы клиентов. Поэтому соответствующее техническое  обслуживание производственного оборудования является залогом сохранения этого  конкурентного преимущества.

Предложение: «Ускорить время выполнения процессов»

Оценка  предложения: «Ускорить выполнение бизнес-процессов» — это цель, которая  всегда будет правильной. Последовательная оптимизация процессов служит достижению этой цели. Однако руководство компании решило, что в ближайшее время  стратегическое значение этой цели придавать  вряд ли стоит (может быть, за исключением  процессов, связанных с разработкой  новых вариантов продуктов, или  процесса обработки заказа).

Предложение: «Повысить качество продукции»

Оценка  предложения: Эта цель уже обсуждалась  в рамках перспектив «Финансы \ Экономика» и «Рынок \ Клиенты». Следует сказать, что качество продукции в настоящее  время рассматривается как сильная  сторона фирмы (см. SWOT-анализ), однако стремление фирмы к постоянному  совершенствованию (continuous improvement) заложено в базовую стратегическую ориентацию. Кроме того, фирма четко осознает конкретные направления совершенствования  качества продукции (см. перспективу  «Рынок / Клиенты»).

Предложение: «Усовершенствовать систему управленческого  учета и бюджетирования» 

Оценка  предложения: В последние полгода  система управленческого учета  и система бюджетирования фирмы  существенно улучшились, однако, ряд  моментов директор хотел бы усовершенствовать. Речь идет, в частности, о повышении  степени автоматизации систему  управленческого учета и бюджетирования, о привязке системы премирования / депремирования ЦФО к результатам  их деятельности (что требует разработки соответствующей системы индикаторов), об изменении политики распределения  косвенных затрат по видам производимой продукции. Кроме того, существует острая необходимость в улучшении системы  внутрифирменной отчетности (доработка  формуляров, повышение «читабельности»  отчетов).

 

Этап 5. Определение  стратегических целей, индикаторов  и целевых значений индикаторов  по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники» 

Предложение: «Набрать больше сотрудников в отдел  продаж» 

Оценка  предложения: В пользу постановки такой  цели свои аргументы приводил руководитель отдела маркетинга: «Большее число  сотрудников в отделе продаж увеличит наш потенциал продаж, что имеет  большое в конкурентной борьбе». Вообще говоря, увеличение числа сотрудников  является так называемым «структурным»  мероприятием», а не стратегической целью. Такое мероприятие может  рассматриваться как одно из средств  достижения цели «Увеличить продажи».

Предложение: «Повысить квалификацию сотрудников»

Оценка  предложения: «Повысить квалификацию»  — это одна из самых общих целей, которые предприятия могут использовать в рамках Balanced Scorecard. Повышение квалификации относится к самым общим целям  большинства предприятий. Именно поэтому  при постановке такой цели следует  подумать о том, как именно она  вписывается в стратегию. Квалификацию каких именно сотрудников следует  повысить? Компания собирается уделить  особое внимание, прежде всего, компетенциям своих маркетологов и сотрудников, занимающихся продажами.

Предложение: «Согласовывать цели с сотрудниками» 

Оценка  предложения: Согласование целей с  сотрудниками фирмы следует рассматривать, скорее, как мероприятие, необходимой  для достижения стратегически важной цели «Повысить удовлетворенность  сотрудников».

Предложение: «Повысить удовлетворенность сотрудников  фирмы»

Оценка  предложения: Удовлетворенность сотрудников, работающих на фирме, в настоящий  момент оценивается руководством как  «достаточно высокая». Однако если анализировать ситуацию в отдельных  подразделениях, но по косвенным признакам  можно отметить определенные проблемы в отделе сбыта, в отделе подготовки производства, в бухгалтерии, на некоторых участках производства.

Предложение: «Реализовать на практике идею непрерывного совершенствования (continuous improvement)» 

Оценка  предложения: Руководство фирмы  считает, что совершенствование  компетенций персонала должно быть непрерывным и последовательным (как при езде на велосипеде —  крутить педали нужно постоянно). Одно из самых важных требований к  сотрудникам, работающим в компании — готовность к изменениям, стремление к постоянному повышению квалификации и социальных компетенций (работа в  команде, коммуникабельность, гибкость, креативность). Достижению этой цели будет  способствовать, в частности, реализация новых идей (проектов) — как внутри отдельных подразделений, так и  межфункциональных (внедрение системы  менеджмента качества ISO 9000, повышение  степени автоматизации системы  управленческого учета и др.).

Предложение: «Сохранить приверженность принципам  командной работы и демократизма менеджмента»

Оценка  предложения: Система менеджмента  фирмы базируется на принципах командной  работы (коллегиальное решение проблем, реализация межфункциональных проектов, построение процессно-ориентированной  организации, создание кружков качества) и демократизма менеджмента (обсуждение целей с подчиненными, выпуск внутрифирменной  газеты, «плоская» организационная  структура). Эти принципы рассматриваются  как принципиальные (базовые).

Предложение: «Удержать технологов» 

Оценка  предложения: Цель была предложена директором по производству, озабоченным возможностью ухода двух ключевых специалистов (технологов) к конкурентам, предлагающим этим сотрудникам  более выгодные условия. Аналогичные  проблемы имеют место быть и в  других функциональных подразделениях. Было принято решение сформировать перечень ключевых специалистов и разработать  мероприятия по их «удержанию» в компании.

Этап 6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей 

После определения  стратегических целей по каждой перспективе, разработки показателей по каждой цели и присвоения показателям целевых  значений выстраивается причинно-следственная цепочка целей компании. (см. рис. 7).

 

 

Рис. 7. Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании «Омега» 

 

3.7. Бюджет

 

Финансирование  инвестиционного проекта

 

Таблица 6. Участники проекта

Наименование участника	Обозначение	Примечание
Инициаторы проекта	ИП	-
Стратегический инвестор	СИ	Компания, производящая ЛКМ Крупная компания (например, занимающаяся нефте- или газодобычей), которая  вкладывает свободные деньги в другие отрасли производства.
Федеральный бюджет	ФБ	Государственная поддержка в форме  кредита.

 

За условную дату начала проекта  принята дата - 01.06.2008 г.

Период расчета эффективности  инвестиций - 90 месяцев с начала проекта.

Таблица 7. Структура акционерного капитала

Акционер	Дата внесения средств	Месяц проекта	Размер доли, %	Сумма (тыс. $ US)
Акционер 1 (ИП)	01.06.2008	1	50	21 000
Акционер 2 (СИ)	01.06.2008	1	50	21 000

 

Акционер 2 делает первый взнос в  уставной капитал в 1-ом месяце проекта. Остальные суммы вносятся по схеме, покрывая дефицит денежных средств, в период всего строительства предприятия¹.

Государственная поддержка в форме кредита  предоставляется Предприятию, начиная  с 24 месяца проекта на этапе завершения строительства.

Таблица 8. Инвестиционные затраты, тыс. $ US

Строка	3кв. 2008г.	4кв. 2008г.	2009 год	2010 год	2011 год
Решение проблем муниципального образования	500
Подготовка бизнес-плана
Выделение земельного участка	500
Подготовка ИРД	250
Разработка архитектурной концепции	250
Разработка строительной документации		2718
Получение всевозможных разрешений, лицензирование	5000
Консалтинг	1260
Авансовый платеж			2534,4
Платеж 1			400
Платеж 2			400
Платеж 3			400	1,12,4
Платеж 4				400
Платеж 5				400
Платеж 6				400
Платеж 7				400
Платеж 8				400
Платеж 9				400
Платеж 10					400
Платеж 11					400
Платеж 12					1513,6
Резерв -10% от стоимости строительства					3000
Внесение аванса за оборудование				8154
Оплата оборудования					8154
Установка, наладка, пуск оборудования					1811,9
Закупка технологий					3000
ИТОГО	7780	2718	3734,4	10554	18279,5