Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия

9) Управление кадрами, творческой деятельностью трудового коллектива.

Обучение кадров принципам и методам маркетинга.

10) Управление МТС.

Определение поставщиков с учетом анализа качества их продукции, своевременности выполнения договоров на поставку.

11) Управление сбытом продукции.

Организация системы товародвижения (товарные запасы, складское хозяйство, транспортировка). организация рекламы, дополнительных услуг, товарных скидок, торговли в кредит, мероприятий в области поставок, льготных сделок, скидок и т.д.

12) Управление гарантийным обслуживанием.

Анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания.

13) Управление капитальным строительством.

Разработка предложений по расширению или сворачиванию производственных мощностей с учетом прогнозов спроса на продукцию.

14) Управление финансовой деятельностью, обоснование необходимости капиталовложений в развитие производства с учетом изменения технической политики.

15) Учет и отчетность.

Оперативный сбор сведений о каналах сбыта, оптовой и розничной торговле, специализированных магазинах.

16) Экономический анализ.

Анализ положения продукции на рынке, изменяющихся условий в инфраструктуре, соотношении цен, объема сбыта, заказов. [2, c. 213]

С переходом к рынку управление маркетингом приобретает такое же значение, как и управление производством, финансами и кадрами. Руководители маркетинга несут всю полноту ответственности за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и ассортимента продукции предприятия. Они отвечают теперь за управление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, за организацию исследований маркетинга, за разработку планов маркетинга, за представление руководству фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченных целей, и за получение согласия руководства на их проведение в жизнь.

Для обеспечения реализации возложенных на службу маркетинга задач, она должна иметь хорошее информационное обеспечение, в том числе определенную информацию и по стадиям жизненного цикла товара.

На первых двух стадиях (выработка стратегии товара и формирование плана НИОКР) жизненного цикла продукта (ЖЦТ) службе маркетинга необходима следующая информация:

• описание на количественном или качественном уровне социально-экономических целей предприятия;
• задания, содержащиеся в директивных документах, и основные задания целевых комплексных программ, народнохозяйственных планов;
• сведения об объекте планирования (изделия, технологический комплекс и т.п.);
• эталонное представление о проектируемом объекте, прогнозируемые показатели перспективного образца;
• патентная документация, отчеты по НИР, технологические решения перспективного образца;
• имеющиеся прогнозы конъюнктуры;
• утвержденные типажи машин, описания и проекты международных стандартов и сертификационных требований;
• каталоги, проспекты, почтовая реклама, промышленные классификации, статьи в периодических журналах, справочники по параметрам изделия для рассматриваемой группы однородной продукции;
• промышленные образцы;
• сведения об унифицированных узлах общепромышленного производства;
• предложения лицензий и сведения о деловой репутации возможных партнеров;
• сведения о научно-техническом потенциале предприятия применительно к объекту разработки;
• сведения о производственных и материальных ресурсах.

Результаты деятельности службы маркетинга, необходимые для успешного осуществления первой и второй стадии ЖЦТ, состоят в следующем:

• данные о потребности в изделии внутри страны и на внешнем рынке;
• прогноз затрат на разработку, освоение и эксплуатацию изделия:
• данные о фирмах-конкурентах и их возможностях по разработке и производству аналогичных товаров;
• параметры отечественных и зарубежных аналогов, оценка конкурентоспособности изделия;
• предложения по улучшению характеристик перспективного образца;
• предложения по модернизации технологии производства и оборудования;
• предложения по стратегии цен и динамики выпуска изделий;
• рекомендации по привлечению сторонних организаций, предприятий, специалистов (как источников идей, технологий, ресурсов и т.д.);
• предложения по формированию спроса на изделия, инфраструктуры реализации продукции предприятия. [2, c. 418]

На третьей стадии ЖЦТ – опытно-конструкторских и опытно-технологических работ – деятельность службы маркетинга сводится к уточнению и корректировке требований к объему разработки на основе текущей и прогнозной информации о характеристиках изделий, влияющих на активный спрос, динамику цен изделия-аналога и т.д.

На этой стадии службе маркетинга необходимы следующие данные:

• информация, используемая на предыдущих стадиях;
• информация о технических, эргономических, экономических и прочих требований к изделию возможных потребителей, их критериях оценки экономического эффекта от использования изделия;
• лимитные цены;
• требования к показателям качества и надежности к изделиям-аналогам.

Результаты деятельности службы маркетинга на рассматриваемом этапе следующие:

• требования к качеству и надежности изделия;
• оценки технико-экономической эффективности изделия у потребителя;
• уточненные требования к техническим, экономическим, эстетическим, эргономическим и другим характеристикам изделия;
• данные о деятельности ведущих предприятий и организаций в области разработок аналогичных изделий;
• результаты анализа патентно-лицензионной деятельности ведущих отечественных и зарубежных фирм
• оценки патентной чистоты объектов разработки;
• оценки целесообразности патентования за рубежом;
• сведения о технологичности, узких местах, причинах брака в производстве товаров-аналогов. [2, c. 421]

На стадии производства изделий служба маркетинга осуществляет свои основные функции в целях возможной коррекции технических решений в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка, требований заказчиков, другими причинами, осуществляет оценку последствий изменений в характеристиках изделий, вызванных теми или иными изменениями в процессе производства.

На стадиях поставки, реализации и эксплуатации продукции служба маркетинга наряду с информацией, используемой на предыдущих стадиях, использует сведения:

• об особенностях эксплуатационной среды, структуре и особенностях технологических и прочих комплексов, в которых функционируют изделия-аналоги;
• о деятельности фирм-конкурентов, действующих в соответствующих областях применения;
• об ограничениях, связанных с законодательством, охраной окружающей среды и т.п.;
• о формах и методах организации рекламы;
• об эксплуатационных характеристиках изделий-аналогов;
• о географическом распределении покупательной способности различных групп потенциальных потребителей;
• об основных положениях таможенного законодательства, торговых льготах и предпочтениях;
• о средних отечественных и зарубежных ценах, динамике цен на изделия-аналоги;
• о способах и средствах организации сервисных служб, курсов подготовки персонала;
• о стоимости, средствах, методах транспортирования, упаковки и т.д.
• об условиях предоставления кредитов;
• о правилах демонстрации на выставках и ярмарках.

Результаты работы службы маркетинга на рассматриваемых этапах ЖЦТ таковы:

• данные о действительном и потенциальном спросе на изделие (по географическим зонам и областям применения, объемам закупок и т.д.);
• данные об условиях эксплуатации изделий у потребителей;
• предложения по организации сервисных служб, курсов подготовки персонала;
• организация и проведение мероприятий по формированию активного спроса на изделие (реклама, выставки, презентации и т.д.);
• стратегия цен, динамика объемов производства;
• предложения по организации, средствам, срокам, формы реализации экспортных поставок;
• сведения о специализированных организациях-посредниках, состоянии эксплуатации изделий и динамике продаж;
• предложения по улучшению технических характеристик изделия по результат эксплуатации;
• предложения по организации, планированию и финансированию разработки, производства и эксплуатации новых изделий. [2, c. 438]

Для получения и обработки вышеуказанной информации предприятиям, особенно небольшим, в условиях рыночной экономики целесообразно обращаться к услугам специализированных центров и систем.

В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся уровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации социальным координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете является пропорциональным капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения. [3, c. 102]

Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требует более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.

Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы предприятия, остаются за стабильными линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления. Единственным, но достаточно частым отклонением от правила является внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной (товарной) организации непосредственно в производственных цехах, способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции.

Как показывает практика, наиболее существенные реорганизации компаний происходят под воздействием меняющихся условий конкуренции. Основные причины развития организационных структур управления в современных условиях необходимо искать в стремлении компаний опередить конкурентов, обеспечить организационные условия для создания и использования конкурентных преимуществ. [3, c. 158]

1.2 Влияние службы  маркетинга на маркетинговую  деятельность и инструменты маркетинга

В современных условиях быстро меняющейся внутренней и внешней среды предприятия маркетинг становится одним из главных моментов для игроков рынка, таких, как розничные  продавцы товаров и услуг, исследователи  маркетинга и прочие. Для того чтобы успешно выполнять свою работы им требуются знания, такие как описание рынка, деление его на сегменты, а также оценка потребностей и нужд потенциальных потребителей. Также им требуется разработать товар или услугу, а также провести его испытания в реальных условиях и прочее.

Если оценивать тот факт, что все организации имеют различия в размере своих ресурсов, в товарах и услугах, которые они производят, а также в целевых рынках, на которых они работают, то становится очевидным тот факт, что единой для всех организационной структуры предприятия просто не может быть.  [3, c. 251]

Также нужно учитывать и собственный опыт развития каждой компании. Исторически  сложилось, что первой должностью в организации, которая имела хоть какое-то отношение к выполнению предшествующих непосредственно маркетингу функций, стала (а иногда и сегодня остается),  должность коммерческого директора (или заместителя директора предприятия по сбыту).

Однако постепенно, по мере развития рыночных отношений, а также существенно усложнения процесса продажи товара, в его задачи также стали включаться и некоторые из маркетинговых функций, а это в первую очередь стала реклама. Такие изменения привели к созданию в структуре подразделений компании, перед которыми ставилась задача реализовать произведенную продукцию с максимально возможной прибылью. Но даже тогда и там, где маркетинговые службы стали самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их деятельности и по сей день, остаются, только те же показатели сбыта продукции. 

Конечно же, эти показатели имеют место быть, но их вес в оценке работы службы маркетинга может быть существенным только в одном случае, когда предложения данной службы учитываются в практической деятельности данной организации.

Также хотелось бы отметить, что самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта на предприятии имеет некоторые недостатки. К ним можно отнести: разрозненность функций, которая мешает эффективной организации продаж продукции; неизбежность конфликтов между руководителями данных служб, так как каждый хочет играть ведущую роль в политике сбыта товаров компании.