Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия (на примере ИП ЭПАМ Системз)

      3. Ступенчатые цены – это последовательно снижающиеся цены с учетом условий производства, сокращения издержек. Переход к низшим ступеням цены осуществляется через заранее установленные интервалы времени.

      4. Разовые цены устанавливают  на уникальные изделия, изготавливаемые  по специальным разовым заказам.

      Многие закономерности формирования  цен определяются конкурентной  структурой рынка, положением на  нем предприятия, его целями и  задачами. Так как, цена является  одним из составных элементов  общей политики предприятия при  работе на рынке, вопрос определения ценовой политики необходимо рассматривать только в контексте этой общей политики. К основным направлениям ценовой политики относятся действия предприятия, направленные, во-первых, на завоевание определенной доли рынка и, во-вторых, на быстрое получение наличной выручки от продажи товаров в целях возмещения понесенных затрат. Например, проводя стратегию лидера на рынке. Возможность оптимизации ценовой политики заключается в варьировании различных ценовых стратегий в зависимости от текущих условий на локальных рынках.

      На основе анализа маркетинговой  деятельности EPAM Systems можно сделать  вывод, что достижение целей фирмы  зависит в основном от трех  факторов: выбранной стратегии на  определённом сегменте рынка, организационной  структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

3. Предложения  по повышению эффективности маркетинговой  деятельности EPAM Systems

 

 

 

 

      3.1 Организационно-управленческие предложения

 

 

 

 

      EPAM Systems имеет множество корпоративных  отделений по всему миру и территории Республики Беларусь. Для более эффективной организации их деятельности автором предлагается на предприятии использовать ротацию кадров.

      Ротация — это перемещение  из одного подразделения организации  в другое. Она должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров филиалов, главных специалистов и т. д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

      Учитывая тот факт, что отделения разбросаны по территории Республики Беларусь и ведут разную маркетинговую политику в зависимости от сегмента рынка и спроса на продукцию предприятия EPAM Systems, необходимо лучших сотрудников головной компании делегировать на должности выше в филиалы, а сотрудников филиалов в головную организацию для формирования навыков и опыта.

      Главной целью системы ротации  кадров является оптимальная  расстановка кадров различного  уровня во всей компании для  продуктивного развития бизнеса. Она способствует улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями.

      Система ротации позволяет также  решать проблему карьерного роста-управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал.

      Предварительным этапом, предшествующим  ротации и являющимся для нее  основой, есть оценка персонала.

      Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требованиям, определенным в должностной инструкции.

      На предприятии EPAM Systems предлагается  следующие два вида ротации  кадров отдела маркетинга:

      1) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущих за собой повышения в должности, но связанных с повышением зарплаты;

      2) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты.

      Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации  и в конечном счете к должностному  росту работников организации.

      Составными частями системной карьеры или ротации выступают информационное, плановое, организационное, оценочно-аналитическое, консультативное и обучающее обеспечение. Данные виды обеспечения позволяют максимально быстро адаптироваться работнику в новой должности или на новой позиции и приступить к полноценному процессу выполнения своих обязанностей.

      Экономический эффект от применения  ротации кадров очень легко  подсчитать, так как ротация кадров  это своего рода система повышения  квалификации и подготовки кадров  на вышестоящую должность.

      Так, применяя ротацию кадров  предприятие EPAM Systems  будет затрачивать  средства лишь на транссакционные  издержки, то есть издержки связанные  с организацией переезда, с размещением  сотрудников и обеспечением проживания.

      Конечно, эффекта экономического может и не быть, точнее в цифрах он может не отражаться, однако это может отразиться на конечных результатах деятельности предприятия и исполнителя в частности, поэтому применение ротации кадров на EPAM Systems можно считать целесообразным.

      Основным направлением совершенствования  системы управления маркетингом  на предприятии EPAM Systems является  создание современного матричного  маркетингового отдела, отвечающего  стратегическим целям организации.

      Предлагается следующий вариант совершенствования организационной структуры управления предприятием: увеличить количество взаимосвязей между отдельными направлениями, то есть создание матричной структуры управления.

      Связь между отделами будет  происходить через новую структурную единицу, которая будет подчинена директору предприятия.

      Прежде чем создать новый отдел  управления EPAM Systems, необходимо определить  преимущества и недостатки линейно-функциональной  и матричной схем организационной  структуры.

      В преимуществах предприятия труднее найти потенциал развития, чем в недостатках организации. Необходимо знать слабые места, приложив усилия к которым, можно добиться положительных результатов, в то время как раньше это могло не приносить пользы вовсе. Данная мысль выражена таким образом для того, чтобы найти недостатки в одной организационной структуре аппарата управления и определить их как преимущества в другой.

      Главным недостатком линейно-функциональной  структуры управления является  то, что она затрудняет горизонтальное согласование. В нашем случае, когда на предприятии есть общая стратегическая цель, для достижения которой необходимо взаимодействие всех подразделений, каждая линейная ветвь стремится выполнить её в силу своего понимания данной цели. Есть общий руководитель (генеральный директор), который делегирует полномочия, а заместители директора распределяют данные полномочия между управлениями и отделами, но здесь есть следующий нюанс. Идёт связь: директор – заместитель директора – начальник управления – отдел. Приказ получен – приказ выполняется, полномочия распределены по ветвям управления. По той причине, что оперативная связь между данными ветвями управления минимальна, есть лишь обратная связь: отдел – начальник управления – заместитель генерального директора – начальник другого управления – другой отдел, то это очень затрудняет реакцию на изменения, происходящие как внутри организации, так и вне. Получается, что в один момент разные ветви управления могут преследовать разные цели.

      Этот недостаток линейно-функциональной  структуры является преимуществом  матричной структуры. При матричной  структуре управления отпадает  необходимость в функциональном  разделении труда, повышается ответственность  каждого рабочего за общий успех.

      При матричной структуре управления  руководитель работает с непосредственно  не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что  и когда должно быть сделано  в конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и когда будет выполнять ту или иную работу.

      На вновь созданный маркетинговый  отдел, как связующий элемент  матричной структуры, будут возложены  полномочия по координации усилий  линейных подразделений по обеспечению стратегического маркетингового развития предприятия.

      Основной задачей матричного  маркетингового отдела является  проведение стратегической маркетинговой  политики, направленной на совершенствование  эффективности деятельности предприятия, достижение высокого экономического уровня услуг, повышение производительности труда и сокращение материальных затрат при производстве продукции, соответствие принятых технологий, технических решений, организации производства и труда новейшим достижениям отечественной и зарубежной науки и техники, совершенствование ценовой политики, удержание потребителей услуг и завоевание новых рынков реализации. При этом основными функциями отдела являются:

    • определение маркетинговой  политики и направления экономического развития предприятия;

    • разработка проектов перспективных  маркетинговых планов;

    • поиск и внедрение маркетинговых  новшеств, передового опыта, способствующих  улучшению качества услуг;

    • разработка и внедрение мероприятий  по повышению эффективности маркетинговых коммуникаций.

      Создание отдела требует организационных  затрат и дополнительных затрат  на заработную плату, что приведёт  к увеличению общехозяйственных  издержек предприятия.

      Задача ставится следующая: создать  отдел с минимальными затратами на его функционирование, но вместе с тем, чтобы он смог разгрузить другие управления и отделы. Данный отдел будет являться маркетинговым и основная его функция будет заключаться в объединении усилий линейно независимых друг от друга отделов с целью координации действий по достижению общей цели организации.

      Предлагается два варианта совершенствования  организационной структуры управления  предприятием:

     1. Создание очередного линейного  отдела с подчинением первому  заместителю генерального директора;

     2. Увеличить количество взаимосвязей  между отдельными направлениями, то есть создание матричной  структуры управления.

      Видится обязательным создание  нового отдела, но выбор среди  двух вариантов можно сделать  после проведения экономических расчётов эффективности создания и функционирования структурных подразделений.

      Создание линейного отдела требует  новых управленческих кадров, новых  материальных затрат на размещение  отдела.

      Создание «матричного» отдела  также требует новых управленческих кадров. Менеджером в  отделе маркетинга должен быть руководитель со стажем работы в организации не менее 5 лет, с хорошим послужным списком, с хорошими организаторскими способностями и обладающего духом «новаторства». Предполагается, что данный человек должен скоординировать и объединить усилия отделов по достижению стратегических целей EPAM Systems. Кроме того, отдел маркетинга будет осуществлять маркетингавое и методическое руководство отделами (в рамках определенных задач).

      Данному руководителю необходимо выделить помещение со всей офисной техникой, а также необходим специалист, который будет выполнять всю «статистическую» работу. На место, где работал руководитель отдела маркетинга, необходимо будет назначить нового человека.

      Составим смету затрат на организацию отдела маркетинга(табл. 3.1).

      Линейный отдел будет состоять  не менее, чем из 3 человек, в то  время как на матричный отдел  понадобиться не более 2 человек. Месячный фонд заработной платы  соответственно в матричном отделе будет меньше, чем в линейном на 2400 тыс. руб. В среднем на одного сотрудника в год организация тратит порядка 10000 тыс. руб. В связи с тем, что матричная структура наладит горизонтальное согласование между линейно независимыми отделами, предполагается, что это снизит организационные затраты на функциональные отделы. Цифра берётся условная и со знаком минус, что означает, что она является частью экономического эффекта от внедрения матричного отдела. Все расходы нельзя учесть, существуют прочие постоянные расходы в работе любого офисного отдела.

      Таблица 3.1 Годовая смета затрат  на организацию нового структурного  отдела

|Показатели                                  |Линейный отдел            |Матричный отдел                    |Абсолютная разница                 |

|Количество  человек                          |3                         |2                                  |1                                  |

|Месячный  фонд заработной платы, тыс. руб.   |7200                      |4800                               |2400                               |

|Статья  затрат                               |                          |                                   |                                   |

|Годовой  фонд ЗП, тыс. руб.                  |86400                     |57600                              |-28800                             |

|Материальные  затраты на организацию работы  |30000                     |20000                              |-5000                              |