Разработка маркетинговой модели деятельности предприятия городского хозяйства (на примере МУП ЖКХ№ 11)

Фактический объем реализации услуг по хозрасчетным отраслям составил 99,7% от плана.

Проведем анализ жилищного  фонда, находящегося в ведении МУП ЖКХ (данные представлена  в приложении 1.

Как видно из приложения, общая жилая площадь МУП ЖКХ  на конец 2006 г. уменьшилась в связи  с тем, что часть жилого фонда  была передана во вновь созданное  предприятие МУП «Альтернатива» и соответственно уменьшились расходы по содержанию  жилищного фонда МУП ЖКХ (согласно финансового плана на 2005 г. расходы по эксплуатации составили 12532,09 тыс. руб.,в 2006 г. – 11281,75 тыс. руб.).

Динамика производства и реализации услуг МУП ЖКХ  в сопоставимых ценах представлена приложении 1.

Из приложения видно, что за последние 5 лет объем производства услуг вырос на 88%, а объем реализации – на 71,3%. Темпы роста объемов  производства и реализации находятся примерно на одинаковом уровне, по объему производства показатели несколько выше. С 2004 г. наблюдается значительное увеличение объемов производства и реализации услуг, что связано с повышением тарифов на жилищно-коммунальные услуги с 40 до 60 процентов, а также перевыполнением бюджетом своих обязательств по финансированию (в 2002 году местный бюджет перечислил за счет перевыполнения доходной части средства на 44% больше запланированного уровня).

Рис. 5. Динамика производства и реализации продукции и услуг  за

период с 2002 по 2006 г.

 

Уплотненный баланс МУП  ЖКХ представлен в приложении 2, из которой видно, что за анализируемый период 2005-2006 гг. у предприятия произошло увеличение стоимости имущества, главным образом в результате увеличение стоимости основных средств.

Пассивная часть баланса увеличилась за счет собственного капитала, что положительно характеризует финансовую деятельность предприятия.

 Коэффициент прироста  выручки от реализации значительно  выше коэффициента прироста имущества, что свидетельствует об улучшении использования средств на предприятии по сравнению с предыдущим периодом.

Далее рассмотрим структуру  активной и пассивной части баланса.

Анализ структуры активов (приложение 3) показал, что у предприятия  за отчетный период произошел значительный рост внеоборотных активов, что связано с тем, что с 1.04.2006 года на баланс МУП ЖКХ перешла котельная «Романовская».

В то же время произошло  хоть и незначительное, но снижение оборотных (мобильных) активов предприятия.

Актив баланса характерен тем, что практически всю его величину (более 90%) занимают внеоборотные активы. И на конец 2006 года удельный вес первого раздела актива только увеличился с 94,04% до 94,76%. Это говорит о том, что практически все имущество предприятия иммобильно.

Рассмотрим подробно изменение каждого раздела актива баланса. Анализ структуры внеоборотных активов МУП ЖКХ приведен приложении 3.

Практически все внеоборотные активы составляют основные средства, что характерно для предприятий  ЖКХ. На конец 2006 г. удельный вес основных средств во внеоборотных активах составляет 98,98%.

Анализ структуры оборотных  активов представлен в приложении 4.

Как видно из приложения, за отчетный период произошло снижение оборотных активов на 506 тыс. руб. Данное снижение произошло благодаря уменьшению краткосрочной кредиторской задолженности на 1805 тыс. руб. Это положительный момент, т.к. у предприятия имеется хроническая проблема с дебиторской задолженностью в связи с неоплатой населения и некоторых организаций за используемые услуги. Также произошло некоторое снижение по статье «Запасы». В то же время значительный рост произошел по статье «НДС на приобретенные ценности».

Проведем анализ пассива  баланса МУП ЖКХ №11(данные в  приложении 5).

Общий рост источников предприятия  составил 42072 тыс. руб. Данный рост обусловлен как ростом собственного капитала предприятия на 33855 тыс. руб., так и ростом краткосрочных пассивов на 8216 тыс. руб.

Собственный капитал  занимает более 88% величины всего имущества  предприятия, что хорошо сказывается  на его финансовой устойчивости.

Для определения характера  краткосрочной задолженности предприятия  проведем анализ краткосрочных пассивов (приложение 5).

Таким образом, на основании проведенного обзора данных бухгалтерской отчетности МУП ЖКХ №11 за 2005-2006 гг. можно сделать вывод об удовлетворительном финансовом состоянии предприятия, выражающейся в значительном росте имущества предприятия, высокой доли собственного капитала в общей стоимости имущества предприятия, снижении уровня краткосрочной дебиторской задолженности.

Однако имеется и негативные тенденции,  основная из которых заключается в росте кредиторской задолженности, что требует проведения более детальной оценки финансовой устойчивости  предприятия.

2.2 Анализ системы  маркетинга на предприятии. SWOT-анализ

Для разработки маркетинговой модели предприятия ЖКХ, необходимо оценить текущее положение, выявить проблемы и сформулировать основные пути их решения. Полезным инструментом при этом является SWOT-анализ.

SWOT-анализ МУП ЖКХ №11 представлен в табл. 11.

Таблица 11. SWOT-анализ МУП ЖКХ

Внутренняя среда		Внешняя среда
Сила	Слабость	Возможности	Угрозы
1Связи, опыт работы на рынке 2.Наличие базы для  деятельности (помещение, укомплектованный штат, инструмент) Специальные знания 4.Доступ к информации различного рода (структура и состав населения, законодательство, база данных по жителям – паспортный стол) 5.Наличие лицензий на проведение работ по эксплуатации и обслуживанию жилого фонда	1.Недостаточная квалификация  штата (особенно АУП) 2.Наличие убытков 3.Низкое качество предоставляемых услуг 4.Отсутствие необходимых оборотных средств 5.Отсутствие маркетинговой службы, и, как следствие, маркетинговой программы предоставляемых услуг 6.Изношенность инвентаря 7.Наличие сверхнормативной дебиторской и кредиторской задолженности	1.Смена организационно-правовой формы 2.Диверсификация и дифференциация деятельности 3.Повышение квалификации персонала 4.Расширение номенклатуры предоставляемых услуг 5.Применение современной техники и технологий (автоматизация бухучета, механизация труда и т.д.) 6.Повышение оплаты  ЖКУ населением 7.Сокращение затрат на прохождение финансового потока жилищно-коммунальных платежей 8.Использование льготного  налогообложения организаций, направляющих средства на развитие ЖКХ	1.Усиление конкуренции 2.Ослабление бюджетного финансирования 3.При прочих равных  условиях повышение тарифов не приведет к улучшению финансового состояния предприятия (рост выпадающих доходов, дебиторской задолженности, дотаций и субсидий. 4.Проведение конкурсов  на обслуживание

Длительный опыт работы на рынке,  наличие человеческих ресурсов,  зданий, сооружений, оборудования, хорошая информационная поддержка, а также наличие лицензии на поведении работ- все это является ключевым фактором для эффективной работы рассматриваемого предприятия на рынке. Однако, наличие большого количества отрицательных моментов, таких как невысокая квалификация персонал вследствие чего низкое качество предоставляемых услуг и убытки в процессе деятельности, отсутствие необходимых оборотных средств (прежде всего запасов в запчастях), отсутствие маркетинговой поддержки деятельности, высокая изношенность инвентаря и накопленная дебиторская и кредиторская задолжности- все это негативным образом сказывается на показатели финансово-экономической и технико-экономической деятельности предприятия.

Однако не только внутренняя среда  оказывает влияние на деятельность предприятия- воздействие внешней  среды также необходимо учитывать  в процессе анализа. Хорошие возможности стоят перед рассматриваемым предприятием, которые могут при правильном подходе оказать благоприятное влияние на дальнейшее функционирование его на рынке. Так, по законодательству ЖКХ может сменить организационно-правовую форму, что существенным образом может устранить ряд хронических проблем в его деятельности и позволит сократить галогообложение. Существует реальная возможность диверсифицировать и дифференцировать деятельность, а также повысить цены на свои услуги, расширить номенклатуру предоставляемых услуг. Внедрение автоматизации деятельности предприятия на отдельных участках позволит добиться большей эффективности труда и сократить убытки, повысить качество предоставляемых услуг и улучшить информационное обеспечение, в том числе и в маркетинговой деятельности, что в настоящее время крайне важно из-за отсутствия маркетинговой службы в целом.

Также необходимо учитывать и негативные тенденции со стороны внешней среды: так,  вечной проблемой всех предприятий на рынке является возможность усиления конкуренции, что вынудит предприятие вести борьбу и использовать маркетинговые инструменты, которые в настоящее время не действуют из-за пренебрежения к ним и занижения роли маркетинга со стороны руководства предприятием. Изменение законодательства для предприятий городского хозяйства оказывает существенное влияния на их деятельность. Так, есть реальная угроза уменьшения бюджетного финансирования, а также внедрения проведения конкурсов и  контрактов на проведение работ.

 Таким образом, определив сильные и слабые стороны ЖКХ№11, а также возможности и угрозы, можно сформулировать проблему  разработки маркетинговой модели, которая описана в следующем пункте работы.

2.3 Проблема  разработки маркетинговой модели  на предприятии

Таким образом, в первой главе дипломной работы мы рассмотрели  текущую ситуацию в ЖКХ №11, отобразили показатели ее работы, был проведен SWOT-анализ ситуации в организации.

Неустойчивое финансовое положения предприятия, нехватка оборотных  средств, изношенность основных фондов, значительная дебиторская и кредиторская задолженность свидетельствует о том, что данное предприятие относится к категории слабых, находящихся в состоянии кризиса организаций.

В настоящее время существуют два  различных направления, по которым  может идти  реформирование предприятий городского хозяйства. Согласно первому, основное внимание уделяется экономии бюджетных средств, повышению эффективности их использования путем постепенного перекладывания затрат на финансирование предприятий городского хозяйства на плечи потребителей. Это происходит путем повышения тарифов на услуги предприятий городского хозяйства. Однако у этого направления есть серьезные недостатки: в результате простого повышения тарифов до уровня окупаемости, у этих предприятий не возникнет стимула повышать качество предоставляемых услуг, атакже со стороны населения будет резкое недовольство политикой, проводимой местными властями, а также ухудшение социальной ситуации в целом.  Согласно второму направлению, основные усилия должны быть направлены на активизацию экономических путей решения существующих проблем. Нужна  демонополизация рынков услуг предприятий городского хозяйства, создание конкуренции между предприятиями различных форм собственности, что повлечет сбережение ресурсов и также постепенное повышение тарифов, которое также является частью реформ.

Изменить дотационный, высокозатратный характер отрасли ЖКХ в сложившихся условиях позволяет реализация стратегии глобальной экономии. Глобальная экономия - это стратегия не самих предприятий жилищно-коммунального хозяйства, а органов власти по отношению к ним, что является правомерным ввиду их финансовой и административной зависимости от городской администрации. Глобальная экономия не предусматривает в краткосрочном периоде прямого сокращения выделяемых бюджетных средств или повышения тарифов при прочих равных условиях.

Огромные текущие расходы на ЖКХ и необходимость капитальных вложений нацеливают на формирование системы многовариантности источников их финансирования.

Для формирования системы многовариантного развития городской инфраструктуры в органе местного самоуправления должен быть разработан комплекс мер, способствующий притоку финансовых ресурсов. Этот комплекс основан на маркетинговых инструментах (на основе из маркетинговой модели). Полученные средства направляются  на внедрение ресурсоберегающих технологий, автоматизацию, механизацию, страхование и другие мероприятия, дающие в будущем сокращение текущих расходов в жилищно-коммунальной сфере.

Основным направлением стратегии глобальной экономии применительно к жилищным организациям является связанная диверсификация деятельности жилищно-коммунальных предприятий. Широкий, но гармоничный номенклатурный ряд оказываемых услуг приведет к появлению новых источников финансирования предприятий ЖКХ при сохранении профиля их деятельности и более полном удовлетворении потребностей населения.

Стратегия глобальной экономики - это стратегия органов власти по отношению к МУП ЖКХ, предполагающая комплексное сокращение затрат за счет реализации стратегии диверсификации внутри предприятия, организационного и финансового реинжениринга и механизации. Для коммунальных предприятий стратегия глобальной экономики выражается во внедрении энергоресурсосберегающих технологий.

В ходе анализа было также  установлено, что маркетинговая  на предприятии почти не ведется, также отсутствует отдел маркетинга. Руководство недооценивает роль маркетинга на предприятии, поэтому не торопиться к изменениям.

SWOT-анализ ситуации  в организации позволил выделить  сильные и слабые стороны ЖКХ  №11, а также возможности и угрозы. Проведение данного анализа входит в систему маркетинга и является важным этапом для разработки маркетинговой модели, исходя из полученных результатах в анализе.

В результате был сделан вывод о необходимости ведения  более тщательного внимания в отношении поли маркетинга на предприятии, и  была сформулирована проблема дипломной работы, заключающаяся в разработке маркетинговой модели ЖКХ №11.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка маркетинговой модели деятельности предприятия

3.1 Разработки видения, целей и  миссии фирмы

Видение- это представление фирмы  в будущем. Для  ЖКХ №11 видение- успешно развивающаяся компания, свободно конкурирующая среди остальных подобных фирм на своем сегменте рынка и динамично развивающаяся в различных направлениях (не только в расширении сбыта, но и дифференциации продукции, предложение новых услуг, повышении качества обслуживания и др.)

Развитие организации  предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние, поглощение как  средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение  внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;

г) прекращение неприоритетного  направления, не обеспеченного ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации – переориентации;

Миссия ЖКХ№11: Мы - единая команда профессионалов, всегда готовая придти на помощь своим клиентам клиентов. Мы ответственны за всё, происходящее с нами и вокруг нас. Мы сделаем все, чтобы вам жилось лучше.