Разработка маркетинговой модели деятельности предприятия городского хозяйства (на примере МУП ЖКХ№ 11)

Функциональная стратегия  ЖКХ  №11  строится следующим образом:

• совершенствование стратегии сбыта продукции;
• продвижение услуг и продукции за счет проведения рекламных акций;
• активная финансовая стратегия, направленная на рациональном и эффективном вложении и использования прибыли в целях расширения сбыта, усовершенствования технологий;

В рамках стратегии социального  развития  ЖКХ №11 использует применение стратегии тщательного отбора персонала, обучение, введение систем премий и штрафов для повышения качества работы.

Проведение активных рекламных компаний с целью продвижения продукции, ассортиментная стратегия, основанная на расширении ассортиментных позиций, ценовая стратегия, заключающаяся в снижении себестоимости продукции за счет увеличения объемов сбыта продукции.

Реализация маркетинговой  стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием  ЖКХ №11 возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

Разработка и реализация маркетинговой программы, также  как и вся стратегия, учитывает  ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы. ( на основе SWOT-анализа, проведенного  ранее).

Если не будут приниматься  маркетинговые меры, то следует ожидать  дальнейшего сокращения продаж и  потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Поэтому мероприятия разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению - программы, которая представлена в приложении 11.

Разработка маркетинговой стратегии услуг для ЖКХ №11 строится по следующей схеме:

1. Определение продуктового профиля предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов предоставляемых услуг, далее удаляются низко рентабельные виды и определяются приоритеты на оказание определенных видов услуг, с учетом их максимальной рентабельности.  Так, наиболее рентабельными видами услуг ЖКХ №11являются: санитарная очистка, обслуживание светофоров и дорожных знаков и бытовые услуги для населения. Нерентабельные услуги предприятия: эксплуатация, капитальный и текущий ремонты жилого фонда и размещение и утилизация твердых бытовых отходов. Учитывая тот факт, что нельзя просто взять и отказаться  от выполняемых ЖКХ услуг, то необходимо пересмотреть политику в этих направлениях, постараться внедрить передовые технологии в области утилизации передовых отходов (что сейчас очень развито на рынке), в области ремонта- применения нового оборудования, частичной автоматизации деятельности т т.п.

2. Определяется профиль услуг  2 уровня: уровень 1 разбивается на  агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов предлагаемых услуг, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе.  То есть определяются факторы, наиболее учитываемые потребителем при выборе той или иной фирмы и выполняемых услуг и по этим факторам группируются услуги. Так,  к примеру, важным фактором, существенным для потребителя, является эстетические свойства (красота)- по этому фактору объединяются следующие группы услуг, для которых это фактор является наиболее существенным: озеленение дворов, близлежащей территории, благоустройство территории, ремонт (подъезды).

3. Производится матричный анализ  товарного портфеля услуг предприятия: рыночная позиция каждой группы услуг и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы услуг (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V - “удельный вес группы услуг в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода.  К примеру, группа услуг 1- услуги ремонта жилого фонда, 2- услуги в области управления отходами, 3группа-бытовые услуги т п. Удельный вес групп услуг в общем объеме сбыта ЖКХ№11 следующий:

• эксплуатация, капитальный и текущий ремонты жилого фонда- V=0.04;
• механизированная уборка территорий города, озеленение, благоустройство- V=0.09;
• санитарная очистка- V=0.09;
• ремонтные работы- V=0.19;
• размещение и утилизация твердых бытовых отходов-;
• выработка тепловой энергии- V=0.06;
• обслуживание светофоров и дорожных знаков- V=0.22;
• бытовые услуги для населения-V=0,31.

4. Далее разрабатывается  маркетинговая стратегия в области  услуг, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических  решений по номенклатуре, ассортименту и объему предлагаемых услуг предприятием, а так же их реализации на конкретных рынках. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых стратегий (БКС).

И так, на ближайшие три  года прогнозируется увеличение объема продаж организации на 20-30% ежегодно. Прогнозируется появление новых фирм- конкурентов, все большее усиление предприятий малого частного бизнеса на рынке жилищно-коммунальных услуг, что может повлечь уменьшение доли рынка ЖКХ №11.

Маркетинговые цели зададим  по отношению к реализации существующих услуг  на существующих рынка сбыта и на новых рынках:

1. Сохранение доли на рынке на том же уровне.
2. Увеличение реализации на  рынке как минимум на 20% ежегодно.
3. Продвижение на рынок новых услуг.

В качестве расширения предлагаемых услуг, предлагается внедрить следующие направления деятельности: остекление балконов, установка стальных подъездных и жилых дверей, решеток, домофонов и кодовых  и  обычных замков. В настоящее время для выполнения этих услуг привлекаются другие специалисты.

Исходя из поставленных целей будем придерживаться следующей  маркетинговой стратегии развития. Элементы маркетинговой стратегии формируются согласно элементам маркетингового комплекса «4Р».

Товары:

• расширение спектра маркетинговой и информационной поддержки;
• разработка новых услуг;

Ценообразование:

• использование политики проникновения.

Продвижение:

• проведение рекламных кампаний;
• стимулирование сбыта;

Распространение:

-    расширение географии продаж.

Исходя из представленной общей  маркетинговой модели для ЖКХ, описанных ранее стратегических целей, разрабатываем план маркетинга для ее осуществления (приложение 11).

Любые мероприятия требуют  экономической  оценки их эффективности. Для этого в нашей работе будет использована программа Project Expert, с помощью которой были рассчитаны показатели оценки эффективности инвестиционных вложений для реализации маркетинговой модели.

Исходя из инвестиционных затрат, определенных в ходе построения маркетингового плана, представленного в приложении 11, были рассчитаны показатели- таб. 12.

Таблица 12. Показатели эффективности 

Наименование показателя	Значение
Простой срок окупаемости	4месяца
Дисконтированный срок окупаемости	5месяцев и 15дней
Чистая приведенная  стоимость, млн.руб.	8,6
Индекс рентабельности проекта	1,22
Внутренняя норма прибыли  инвестиций, %	39

Таким образом, по данным таблицы 12 видно, что все показатели отражают эффективность инвестиций на маркетинговую деятельность. Так, простой и дисконтированные сроки окупаемости составляют меньше полугода, чистая приведенная стоимость больше 0 (8,6млн.руб), что также свидетельствует об эффективности вложений в проект. На фоне всего вышеперечисленного, индекс рентабельности составляет больше 1 (1,22), а внутренняя норма прибыли инвестиций 39 % ( принятая для расчетов ставка дисконтирования составляет 30%).

В результате расчетов эффективности  инвестиционных вложений, затраты можно считать оправданными и эффективными.

Так же хочется отметить, что, основываясь на том, что рынок управления и обслуживания жилищного фонда можно характеризовать как быстрорастущий, то важным моментом в деятельности рассматриваемого предприятия является использование в будущем следующих перспективных направлений:

- инновационный стиль ведения бизнеса;

- закрепление преимуществ  приоритета;

- расширение границ  рынка и поиск новых групп  клиентов;

- быстрое реагирование на новые  технологии.

В заключении хочется  отметить, что процесс реформирования ЖКК предполагает, что данный сектор экономики, со временем, станет активным и для отрасли будет нормой соперничество фирм, производящих один и тот же товар или услуги. Прибыль будет побуждать предприятия развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных отношений, где в качестве центрального фокуса конкуренции может быть один или несколько из приведенных ниже:

- цена;

- новый или улучшенный  продукт, расширенный перечень  продукции;

- технические новшества,  применение новых менее дорогостоящих  методов производства и оказания услуг;

- сервис, стили, гарантии, стимулирование покупателя, экономия  покупательских затрат, удобства и т.д.

Однако, эффективное соперничество  на столь высококонкурентом рынке  невозможно без сильной маркетинговой  поддержки предприятия, поэтому  очень важно сейчас задуматься руководству ЖКХ№11 о роли маркетинга и его инструментов в эффективной конкурентной борьбе на рынке жилищно-коммунальных услуг Москвы,  а также о применении маркетинговой модели  и реализации плана маркетинга.

 

Заключение

И так, подводя итоги, отметим, что современный рынок в сфере управления и обслуживания жилищного фонда довольно молод для России, поскольку до недавнего времени он являлся монопольным. В настоящее время ситуация началась изменяться в силу следующих факторов:

- наличия на рынке множество фирм, производящих сходные товары и услуги;

- влияние на цены  ограничено возможностью замены;

• товары и услуги дифференцированы для сегментов рынка;
• возможностью у собственников самостоятельно определять и <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_04