Пути повышения конкурентоспособностои предприятия за счет конкурентных преимуществ

Переход от сверхмонопольного состояния экономики возможен лишь при мощнейшей государственной защите и опеке нового бизнеса, особенно малого и среднего. Такая помощь наиболее реальна в следующих направлениях:

- выделение бюджетных средств и привлечение частных инвестиций в сферу малого и среднего бизнеса, том числе в развитие его инфраструктуры;

- сохранение для малых предприятий действующей системы льготного налогообложения;

- снижение административных барьеров входа, особенно со стороны местной администрации ;

- информирование и просвещение предпринимателей, в том числе и правовое, с целью формирования у них навыков грамотного поведения в рыночных условиях;

- защита предпринимателей от преступных посягательств.

В последнее время при выборе модели государственного регулирования чаще склоняются к тому, что определяющим моментом здесь должна быть не величина государственного участия в экономических преобразованиях, а содержание этого участия. И заключается оно в следующем:

- разработка законодательства, создающего условия, гарантии и стимулы для предпринимательства, конкуренции и структурной перестройки;

- жесткий контроль за исполнением законодательства;

- инвестиционная активность (как гаранта) на уровне, необходимом для привлечения частных капиталовложений.

В условиях кризисного состояния экономики государственная помощь должна вести к восстановлению долговременной жизнеспособности предприятий и отраслей путем решения проблем, а не только путем нормативно-правового поддержания статус-кво. Государство, пока еще являющееся самым крупным акционером ряда ключевых предприятий, должно играть в их судьбе более существенную роль.

3.2. Выбор альтернативных вариантов

конкурентоспособности предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеривается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме.

Рассмотрим наиболее распространенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными (см. Приложение 7 рис 2). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом [16. стр. 70].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

- стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Возможны такие попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

- новые сегменты;

-новые каналы сбыта;

- территориальная экспансия.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

- стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенной фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

- добавление характеристик;

- разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества;

- обновление однородной группы товаров;

- улучшение качества;

- расширение гаммы товаров;

- рационализация ассортимента товаров.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста.

1.Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста.

1.Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

2.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не  связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложные и рискованные поскольку выводят фирму в новые для нее области.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тога, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

- стратегия ликвидации – предельный  случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

- стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

- стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [17. стр. 77].

ОАО «ТД «Преображенский», выбрав стратегию концентрированного роста, сможет провести следующие мероприятия:

Развитие продукта. Организация думает предложить новые услуги имеющимся клиентам на существующих рынках. Можно улучшить качество, внедрить инновации, тесно связанные с уже существующими услугами. Для новых услуг необходимо будет увеличить расходы на рекламу, на маркетинговые исследования.

Развитие рынка. Организация планирует сотрудничество с различными фирмами в городе Москве и за ее пределами.

3.3.           Разработка конкурентной стратегии ОАО «ТД «Преображенский»

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Когда стратегия выбрана, приступают к ее разработке. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем - в результаты [18. стр. 77].

Как было сказано во второй главе, ОАО «ТД «Преображенский» выбрало стратегию концентрированного роста.

В случае следования этой стратегии организация пытается улучшить свои услуги или начать производить новые. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый.

Для реализации стратегии ОАО ТД «Преображенский» может предложить следующие действия:

1. Вложить инвестиции в такие прибыльные услуги, как линии по производству нового вида молочной продукции, для закупки большего количества и ассортимента продуктов питания и отказаться от услуг сдачи морозильных камер в аренду.

2. Чтобы обеспечить лидерство на рынке, ввести новую услугу – закупить уникальное оборудование, которое позволяет после пастеризации ограждать молоко от бактерий и воздуха специальным паровым барьером. В итоге решаются две очень серьезные задачи: значительно возрастает срок хранения продукта, при этом по своим качественным характеристикам он остается максимально приближенным к цельному молоку.