Основы маркетинговой деятельности

       Предполагается, что около 5% потенциальных клиентов получат информацию с рекламного щита, 25% - из газет, 10% узнают о деятельности фирмы через Интернет, 50% - из ТV роликов. 10% - через буклеты (календари).таким образом, необходимость рекламных мероприятий для организации очевидна.

       Затраты на проведение вышеуказанных рекламных  мероприятий представлены в табл. 2.2.3.

       Для реализации рекламной деятельности планируется осуществить следующие  расходы:

1. Реклама в газетах – 150 000 рублей в месяц.

2. Разовый выпуск буклетов тиражом 5000 экземпляров, общей стоимостью100 000 рублей.

3. Реклама на TV – 300 000 руб. в месяц.
4. Установка рекламных щитов, стоимостью 450 000 рублей.

       Практика  показывает. Что рекламные мероприятия  действуют незамедлительно и, если постоянно «напоминать о себе», объемы продаж будут стремительно расти. С течением времени расходы на рекламу можно сократить. Желательно проведение разовых мероприятий, где будет «озвучено» имя нашей организации в качестве спонсора. 

Таблица 2.2.3.

Затраты на проведение рекламных мероприятий

 

       Проведение  рекламных мероприятий позволит увеличить число сделок за год приблизительно на 20%, т.е. прибыль от рекламной деятельности составит 1 000 0000 рублей.

       Суммарные затраты на рекламу в 2009 году составят 5 950 000 рублей.

       Срок  окупаемости рассчитываем по формуле:

       Т_{ОК  =}

       Где: – суммарные затраты на рекламу, руб.;

       Д – дополнительные доходы от реализации рекламных мероприятий.

       Т_{ОК =} 5950000 / 1000000 0 =  0,595 года

       Срок  окупаемости составил  0,6 года или 7,2 месяца. Учитывая, что приемлемый срок окупаемости инвестиции от 1 до 1,5 лет, можно говорить о целесообразности  проведения рекламных мероприятий.

       Также отделом продаж в ближайшее время будут проведены мероприятия по стимулированию сбыта: ценовое стимулирование, простое возмещение с отсрочкой, самплинг.

       Ценовое стимулирование

Потребитель очень восприимчив к продаже  со скидкой. Его привлекают товары, цена на которые временно снижена. А  из двух аналогичных товаров разных марок он купит более дешевый. Покупателю хотелось бы, чтобы период продажи по сниженным ценам продолжался  как можно дольше.

Временное снижение цен на товары имеет свои преимущества и недостатки.

Недостатками  этого вида стимулирования является следующее:

• Не создается круг надежных постоянных клиентов;
• Покупатели бросаются покупать разные марки товаров в соответствии с предлагаемым снижением цен;
• Инициаторы стимулирования, как правило, подчёркивают временный характер снижения цен;
• Снижение цен дорого обходится предприятию, разрушает имидж товара, не обеспечивает должного воздействия на потребителя.

       Следует отметить , что эффективность снижения цен падает лишь тогда, когда этот способ стимулирования часто применяется на протяжении жизненного цикла товара.

       Преимущества  данного метода стимулирования заключаются  в том, что он позволяет:

• Заранее точно оценить стоимость операции;
• Быстро организовать ее в самых простых формах;
• Максимально сократить сроки ее проведения без какой либо предварительной подготовки, в тех случаях, когда требуется немедленно отреагировать на действие конкурентов.

       В качестве конкретных способов ценового стимулирования мы предлагаем следующие.

       Простое возмещение с отсрочкой

       Снижение  цены на некоторую продукцию не в  момент покупки, а спустя некоторое  время, если покупатель направит свой купон, дающий право на скидку.

       Покупатель  отправляет по указанному в купоне адресу доказательства покупок и получает чек, возмещающий ему определенную в купоне сумму денег.

       Самплинг

       Этот  вид стимулирования предполагает раздачу  комплекта образцов производимой продукции. Распространение бесплатных образцов обходится недорого. Но это подразумевает  затраты на производство, накладные  расходы, связанные с распределением, а также на рекламу, сопровождающую стимулирование. Параллельно с подготовкой  самого самплинга необходимо продумать техническое обеспечение мероприятий (создание запасов продукции, изготовление упаковки для нее).

       2.3.  Анализ маркетинговой  деятельности отдела  продаж ФГУ «ПСЗ»

       Правильный  выбор организационной структуры  управления маркетингом только создает  предпосылки для эффективной  маркетинговой работы. Необходимо укомплектовать службы маркетинга квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности. Наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

       Руководители  и ведущие специалисты маркетинговых  служб должны удовлетворять общим  требованием, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные  качества и т.д.). Кроме того, они  должны удовлетворять ряду специфических  требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.
2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов –меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность процессов, лежащих в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать представившийся шанс.
4. Дипломатичность, умение быстро гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический климат.

       Распределение задач, прав и ответственности в  системе управления маркетингом  может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда  на предприятии достаточно четко  определены место и роль маркетинговых  служб.

       Относительно  квалификации кадрового состава  отдела продаж ФГУП «ПСЗ» можно сказать  следующее: отдел в основном был  укомплектован в основном бывшими  работниками иных подразделений  предприятия, не имеющими специальных  маркетинговых знаний. Обучаться  им пришлось на местах, хотя в Должностных  инструкциях специалиста отдела продаж четко описаны квалификационные требования. Единственное, что помогло  новоиспеченным специалистам по маркетингу – это их знания продукции ФГУП «ПСЗ», ее характеристик (как правило, это бывшие технологи или конструктора). Кстати, это требование является также обязанностью специалиста по маркетингу. Исходя из Должностных инструкций, специалист по маркетингу имеет множество обязанностей, которые сводятся к двум основным – планирование и исследование рынка. Только в последние 4-5 лет в отделе появились молодые специалисты, обладающие определенной подготовкой в области маркетинга.

       На  мой взгляд, ФГУП «ПСЗ» следует  пересмотреть свой подход к подбору  персонала на данные должности, разработать  четкую методику. Работающий персонал следует обучать и повышать его  квалификацию. Для этого, конечно, необходимо осознать роль маркетинговой деятельности на предприятии.

       При организации продаж в промышленном маркетинге упор делается на личные продажи. Именно здесь все зависит от человека, который ее проводит. «Если я не получу собственной выгоды от того, что продам что-то, я не буду это продавать». Поэтому немаловажную роль играет система оплаты и стимулирования сотрудников отдела продаж. В ФГУП «ПСЗ», исходя из поставленных перед отделом продаж задач, фонд заработной платы отдела формируется следующим образом:

       ФЗП_ОМ = Б_ТАР + П_Прем. + П_Прог.

       Б_ТАР – базовый тариф или оклад, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;

       П_Прем. – персональная премия, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя;

       П_{Прог .} – денежное вознаграждение сотрудникам за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.

       При определении размера за точность прогноза по каждому виду продукции  установлен интервал прогнозных значений (месяц, квартал, полугодие и т.д.). При определении вознаграждения за выполненную работу учитываются  следующие критерии:

• сумма договора;
• форма и порядок оплаты (наличная, безналичная, отсрочка платежа, консигнация);
• бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.

       существенное  влияние на размер вознаграждения оказывают такая категория как: известный, ранее сотрудничавший потребитель или «новый» потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием ранее.

       Таким образом, стимулирование труда специалиста  по маркетингу в отделе продаж ФГУП «ПСЗ» основано в основном на точности разработанного прогноза. А такой  фактор как объем продаж одного специалиста  руководством учитывается слабо. Вообще, как это ни странно, на ФГУП «ПСЗ» премия специалисту по маркетингу – самая маленькая премия среди всех прочих работников (учитывая, что и оклад не больше). Люди не заинтересованы в отступлении от плана (в сторону увеличения), так как руководство почему-то редко это замечает.

       Управление  персоналом вообще и персоналом отдела продаж в частности, является одним  из слабых звеньев в деятельности предприятия. Люди – самый ценный и далеко не бесконечный ресурс предприятия.

       Выводы  по второй главе:

       Итак, проведя анализ функционирования отдела продаж ФГУП «ПСЗ» можно прийти к  выводу, что на самом деле данный отдел выполняет все те функции, которые присуще маркетинговым службам на промышленных предприятиях. Вместе с тем, для повышения эффективности работы  отдела продаж / маркетинга  целесообразно предпринять определенные действия.

       На  данном этапе, несмотря на довольно успешную деятельность ФГУП «ПСЗ»  в последнее  время. В условиях растущей конкуренции  в данной отрасли необходимо повышать эффективность деятельности отдела продаж ФГУП «ПСЗ». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 3. Предложения по совершенствованию  системы маркетинга ФГУП «ПСЗ» 

       3.1.изменение  организационной  структуры управления  системой маркетинга.