Организация сбыта строительных материалов в системе маркетинга предприятия и ее совершенствование ( на примере ОАО «Любанский КСМ»)

2. Постоянно контролировать деятельность каждого канала, через который осуществляется, сбыт и регулярно проводить сравнительную оценку их коммерческих результатов между собой и относительно установленных плановых показателей. В данном случае наличие каналов распределения должно обеспечить выполнение следующих функций: исследование спроса, предложения и товаров, представленных на рынке; отбор, сортировка и формирование наиболее приемлемых для покупателя партий поставок;  продвижение товаров на рынок; доработка товаров в соответствии с запросами рынка; создание удобных для совершения покупок условий и др.

В заключение следует отметить, что управление сбытом является важной составляющей деятельности предприятия. Это объясняется тем, что профессиональное решение вопросов сбыта максимально удовлетворяет потребности клиентов, создает дополнительные маркетинговые преимущества, увеличивает объемы реализации, обеспечивает рост прибыли не только в кратко-, но и в долгосрочном периоде, что позволяет предприятию успешно функционировать.

 

3.2Совершенствование организационной структуры службы маркетинга и сбыта

 

   Как правило, ведущую роль в деятельности предприятия играет подразделение, которое вносит больший вклад в общий успех бизнеса (если все правильно организовано) или руководитель которого имеет большее влияние на генеральное руководство. Все остальные подразделения «выстраиваются за ведущим» в соответствии со своей ролью в организации его работы. Обычно такой порядок определяется либо спецификой бизнеса, либо особенностями возникновения предприятия, а точнее, порядком, заложенным учредителями, как правило, порядок меняется только вследствие результатов работы внешнего аудита либо реорганизации, связанной с неудовлетворительными результатами работы предприятия.    

        Необходимыми  условиями эффективности организации считается: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость;  внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.

Для победы над конкурентами и выполнения намеченных задач необходим значительный практический опыт в области маркетинга  и сбыта руководства предприятия и создаваемой маркетинговой и сбытовой службы, а также их высокая квалификация. Поэтому, прежде всего, необходима реорганизация  отдела маркетинга и сбыта.

Нами предлагается сокращение числа работников отдела маркетинга и сбыта и введением в отдел маркетолога-исследователя, который будет нести ответственность за планирование производства, разработку стратегии и тактики, рекламу, выбор каналов сбыта и методов стимулирования продаж.

Таким образом, будущий отдел маркетинга и сбыта может выглядеть так, как показано на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 – Предлагаемая структура отдела маркетинга и  сбыта

           Примечание - Источник: собственная разработка

 

Данное построение отдела маркетинга и  сбыта поможет решить ряд проблем:

• начальник отдела непосредственно будет занимать своими прямыми обязанностями, т.е контролем и координацией деятельности отдела;
• заместителю генерального директора по коммерции не нужно будет обсуждать производственные вопросы со всем отделом, так как эту информацию можно донести до одного начальника отдела сбыта и маркетинга, а он соответственно раздаст поручения отделу.
• сокращение времени на документооборот, так как вся информация будет

стекаться к одному человеку (начальнику отдела);

• введение в отдел маркетинга и  сбыта – маркетолога - исследователя позволит создать информационно-аналитическую базу для принятия сбытовых решений;
• а также приобрести информационную компьютерную программу для обработки данных и соответственно специалиста по ее обслуживанию.

Маркетолог- исследователь  будет выполнять следующие функции:

- исследования, мониторинг, диагностика и прогнозирование рынка;

- расчет емкости рынка и потенциалов сбыта;

- оценка сезонности спроса на товар со стороны потенциальных потребителей;

- анализ возможностей предприятия и угроз со стороны конкурентов;

- оценка позиции товара на рынке;

- изучение конкурирующих предприятий и конкурентных аналогов товара;

- оценка конкурентоспособности и конкурентоустойчивости продукции предприятия;

- поиск идей для новых товаров, новых рыночных ниш и сегментов, совершенствование выпускаемой продукции, придание ей качеств и свойств, необходимых потребителю;

- поиск новых сфер применения продукции предприятия;

- анализ эффективности маркетинговых мероприятий;

Благодаря более комплексному и целенаправленному изучению рынка увеличится сбыт продукции, что естественно отразится и на конечных результатах деятельности предприятия.

Наблюдения показывают, что сотрудники некоторую часть времени не заняты своими функциональными обязанностями, а, следовательно, рабочее время используется неэффективно.

Поэтому, чтобы  добиться эффективности работы  за счет реорганизации отдела    маркетинга и сбыта на ОАО «Любанский КСМ» нужно провести сок-

ращение штата  с 7 человек до 6 человек на основании расчета трудоемкости

выполняемых работ.

Рассчитаем трудоемкость выполняемых работ сотрудниками отдела маркетинга и сбыта. Она включает следующие составляющие:

- контроль и координация деятельности  – 1800 чел.-ч.;

- изучение печатной информации  – 50 чел.-ч. в месяц и 50∙12 = 600 чел.-ч. в год;

- проведение опросов, анкетирование  и их анализ – 50 чел.-ч. в месяц и 600 чел.-ч. в год;

- изучение деятельности и продукции конкурентов – 1480 чел.-ч.;

- сбор информации сбытовиков, сотрудников, участвующих в ярмарках, выставках, симпозиумах – 500 чел.-ч.;

- изучение потребителя –900 чел.-ч.

-  трудоемкость статистического анализа продаж – 600 чел.-ч. в год;

- анализ внепроизводственных издержек – 600 чел.-ч.;

- изучение конкурирующих предприятий и конкурентных аналогов товара – 1200 чел.-ч;

- изучение эффективности каналов распределения – 600 чел.-ч. (50∙12);- прогнозирование сбыта – 1200 чел.-ч.;

- разработка проектов реализации продукции – 1200 чел.-ч.;

- поиск новых сфер применения  продукции предприятия – 312 чел.-ч.;

-  взаимодействие с другими  группами отдела маркетинга и  сбыта – 1200 чел.-ч. (50∙12).

Таким образом, общая трудоемкость работ равна 12792 чел.-ч. в год. Это составляет: 6*41*52 (6 – человек, 41час. – рабочая неделя, 52 нед.- в году).

Приведенные выше расчеты трудоемкости представлены  в таблице 3.3

   Таблица 3.3 – Расчет трудоемкости работ отдела маркетинга

Работники отдела маркетинга и сбыта	Количество работников	Трудоемкость выполняемых работ
Зам.директора по коммерции	1	2132
Начальник отдела маркетинга и сбыта	1	2132
Ведущий экономист отдела маркетинга и сбыта	1	2132
Маркетолог	1	2132
Экономист по маркетингу и сбыту	2	4264
Итого:	6	12792

      Примечание – источник собственная разработка.

 

Так как среднесписочная численность работников отдела маркетинга и сбыта всего на предприятии на 2009 год составляла 7 чел., то сокращение числа служащих на 1 человека составляет в процентном отношении –12,5%. Фонд средней заработной платы работников отдела маркетинга за 2009 год составил 107545200 руб.

Средняя заработная плата служащих за 2009 год составила:

107545200 / 7/12= 1280300 руб.

1) экономия по з/плате за счет  сокращения штата в год составит:

1280300∙1∙12 = 15363600 руб.

2)  прогнозируемое повышение  з/платы в 2010 году –7%

15363600∙0,07= 1075452 руб.

3) общая экономия по з/плате  составит:

15363600 + 1075452= 16439052 руб.

4) экономия по сбору в фонд  социальной защиты (35%).

16439052∙0,35=5753668 руб.

5) экономия по обязательному  страхованию от несчастных случаев:

16439052∙0,01= 164391 руб.

Общая экономия при сокращении численности отдела маркетинга и сбыта составит:

Эсокр= 16439052+ 5753668+164391=22357111 руб.

При сокращении численности работников предприятия, согласно коллективному договору предприятия ОАО «Любанский КСМ» работник получает 3 среднемесячных оклада.

Поэтому затраты предприятия составят:

Зсокр = 1∙3∙1280300=3840900 руб.

Общий экономический эффект от реорганизации  отдела маркетинга и сбыта найдем по формуле

Эорг = Эсокр – Зсокр,                                            (3.1)

Эорг = 22357111 – 3840900 = 18516211 руб.

Так как, наблюдения показывают, что сотрудники некоторую часть времени не заняты своими функциональными обязанностями, а, следовательно, рабочее время используется неэффективно, то при сокращении отдела маркетинга и сбыта сотрудники будут больше времени уделять своим функциональным обязанностям. В то же время в год предприятие будет экономить 18516211 рублей, которые можно будет использовать для стимулирования работы специалистов.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию организационной структуры службы маркетинга и сбыта позволяют  сделать некоторые выводы:

Совершенствование сбытовой деятельности ОАО «Любанский КСМ» нами предлагается по следующим направлениям:

1. Реорганизация отдела маркетинга и сбыта, где предлагается отдел маркетинга и сбыта сократить и  ввести в отдел маркетолога-исследователя, который будет нести ответственность за планирование производства, разработку стратегии и тактики, рекламу, выбор каналов сбыта и методов стимулирования продаж. Это позволит внедрить в деятельность предприятия маркетинговые принципы на  рынке. При сокращении численности работников отдела маркетинга с 7 человек до 6 человека, на основании расчета трудоемкости выполняемых работ, даст общий экономический эффект в размере 18516211 руб.

Для создания эффективного отдела маркетинга и сбыта для предприятия необходимо знать опыт других предприятий. Но, несмотря на все условия, если нет руководителя, который бы все контролировал и «подталкивал», дело изначально обречено на провал.

2. Развитие каналов сбыта:

- расширение косвенных каналов сбыта на внутреннем рынке  через фирменную торговлю в  сети РАЙПО и  привлечение индивидуальных предпринимателей;

- открытие  сети фирменных  магазинов в областных центрах, а также в соседних районах;

- усиление контроля  за существующим экспортом на  рынки стран ближнего зарубежья, особенно в Россию, а также  в станы дальнего зарубежья.

В то же время широкое применение принципов маркетинга в сбытовой деятельности ОАО «Любанский КСМ»  способствует повышению эффектив-ности его работы.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

         Сбыт является заключительным этапом в деятельности предприятия. Содержание сбытовой деятельности определяется совокупностью задач и функций. Функции каналов распределения достаточно сложны и многообразны и проблема заключается в том, кто будет выполнять эти функции и нести связанные с этим существенные затраты. Вполне возможно, что сам производитель, тогда возрастут его затраты на производство и реализацию продукции, а следовательно, и отпускные цены. При передаче рассмотренных функций специализированным посредникам затраты у производителя будут ниже, что приведет к уменьшению отпускных цен. Однако в данном случае необходима дополнительная плата на покрытие затрат посредников. Потребителю же, в конечном счете, все равно у кого приобретать товар, и он при прочих равных условиях купит его там, где дешевле. Все это объясняет наличие большого количества различных каналов распределения.

  Результативность сбытовой деятельности определяется выбором видов сбыта. На практике используется три основных виды сбыта: (прямой, косвенный и комбинированный).

Организационная структура, как органичный элемент системы организации управления предпринимательством в целом и маркетингом в частности  ориентирована на рост числа коммерческих сделок и потенциала имеющихся возможностей. Она динамична , обновляясь на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основах, имеет небольшое количество иерархических уровней и носит сетевой характер.

Как показывает практика, чем шире номенклатура выпускаемой продукции и значительнее объем ее производства, чем больше количество потребителей и разнообразнее ассортимент продукции, получаемой каждым потребителем, тем сложнее организация отправки продукции потребителям и больше времени занимает учет и контроль поставок, тем больше объем сбытовых операций и процедур и, следовательно, сложнее организационная структура отдела сбыта.