Оценка конкурентоспособности предприятия

- отрасли, в котором находится компания  ЗАО ТД «Перекресток»;

- самой  организации ЗАО ТД «Перекресток»;

- производимой  продукции предприятия.

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель – определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке.

Применительно к отрасли, в которой находится организация ЗАО ТД «Перекресток» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.

Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.

 

Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток» – это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).

Оценим уровень конкуренции компании ЗАО ТД «Перекресток» с помощью таблицы 1.2, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия «Перекресток».

Проведя сравнение конкурентов компании ЗАО ТД «Перекресток» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «ОКЕЙ»» и «Радуга» принимают безналичный расчеты покупателей.

Таблица 1.2 Приложение 1.

Из приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что самым серьезным конкурентом для ЗАО ТД «Перекресток» является гипермаркет «ОКЕЙ», однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента». Гипермаркет «Лента» расположен в глубине двора между жилыми домами и не виден со стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте не пользуются его услугами. Кроме того, в этом магазине довольно низкое качество обслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента» являются для ЗАО ТД «Перекресток» конкурентами только в уровне цен, так как не располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. В целом можно отметить, что уровень конкуренции в месте расположения ЗАО ТД «Перекресток» является достаточно низким, что способствует эффективности коммерческой деятельности гипермаркета «Карусель».

Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании ЗАО ТД «Перекресток» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Учитывая конкурентную позицию компании ЗАО ТД «Перекресток» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании ЗАО ТД «Перекресток» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое компания ЗАО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Представленная классификация показателей позволяет системно и комплексно анализировать результаты производственной, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, маркетинговой и управленческой деятельности; выявлять проблемы эффективного использования возможностей предприятия, а также оценивать способность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутренней и внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристик работы на конечные результаты

Учитывая все выше сказанное, конкурентные позиции компании ЗАО ТД «Перекресток», представленные в таблице 2.3, могут быть оценены как высокие, где:

«1» – лучше, чем кто-либо на рынке. Явный лидер отрасли;

«2» – выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно высоки и стабильны;

«3» – средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивое положение на рынке;

«4» – следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности;

«5» – положение действительно тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию.

Таблица 1.3 Приложение 1.

Далее проанализируем портфель продукции для сопоставления различных групп товаров и определения направлений реализации конкурентной стратегии, позволяющих достигнуть основную цель организации – повышение конкурентоспособности. Для этого воспользуемся матрицей БКГ, представленной на рис. 1.1.Приложение 2.

Рис. 1.1. Матрица БКГ для групп товаров.

Как видно из матрицы, 1 и 5 группы товаров занимают наилучшее положение в матрице – поле «звезды», поскольку в настоящий момент времени они приносят основной доход организации и доля предприятия в реализации этой продукции ежегодно увеличивается. Но, несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объемов реализации. Спрос на эту продукцию велик, и как показали результаты интервьюирования клиентов организации и руководителей, имеет тенденцию к ежегодному приросту и потому рынок можно отнести к быстрорастущим. Следовательно, усилия организации должны быть направлены на увеличение и поддержание доли на рынке в условиях растущей конкуренции.

Вторая группа товаров – кефир - попали в поле «дойная корова», поскольку стали наблюдаться первые признаки насыщения рынка. Хотя спрос на эту продукцию достаточно высок, его рост происходит замедленными темпами. Возможно, это связано с ухудшением финансового положения населения. По экспертным оценкам доля предприятия в реализации данной продукции высока, хотя и наблюдается некоторое снижение, т.к. на рынок, имеющий еще значительный потенциал, вышли фирмы, специализирующиеся на данном виде продукции. В этом случае предприятию необходимо сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Усилия организации относительно данной группы товаров должны быть направлены на поддержание существующего положения как можно дольше за счет, например, применения рекламы, введения новых ценовых скидок и т.п. и за счет прибыли, приносимой данной группой товаров осуществлять финансирование товаров, находящихся на стадии развития.

Наиболее пристальное внимание руководству организации необходимо обратить на 3 и 4 группы товаров, поскольку они находятся почти в центре матрицы, но уже перемещаются в поле «хромые утки». Это происходит в результате того, что доля компании ЗАО ТД «Перекресток» в реализации данных групп товаров сокращается, поскольку руководство организации не уделяет должного внимания этим группам товаров, не способствует их продвижению. Хотя данный рынок постепенно насыщается, он имеет еще значительный потенциал, и предприятие может извлечь прибыль. Таким образом, для достижения целей организации – повышения конкурентоспособности, руководству организации необходимо направить свои усилия на развитие сливочного масла и сметаны, которые позволят сформировать портфель продукции, обеспечивающий организации благоприятное стратегическое положение.

При проведении анализа продуктового профиля предприятия, особенно по его наибо­лее важным конкурентным позициям, необходимо учитывать данные по жизненному циклу продукта. Цель модели жизненного цикла - правильно определить конкурентную стратегию для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Анализируя конкурентоспособность продукции компании ЗАО ТД «Перекресток» можно сделать следующие выводы. В настоящее время ассортимент большинства продукции предприятия находится в стадии зрелости. При этом вся продукция предприятия имеет достаточно высокое качество и постоянно обновляемый ассортимент.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» на примере гипермаркетов «Карусель»

С учетом всех выявленных недостатков существующей системы менеджмента торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности торговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т.д.

Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.

Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений состоят из: методов постановки проблем; методов разработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организации выполнения решения (рис. 1.1.Приложение 2).

С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок.

Для систематизации всего выше сказанного построим граф-дерево повышения конкурентоспособности компании ЗАО ТД «Перекресток» (рис. 1.2.Приложение 2).

Главной целью торгового предприятия в современных условиях является получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия.

Исследования торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток» показали, что эффективность деятельности предприятия в рассмотренный период росла, это просматривается в полученных коэффициентах рентабельности, за данный период.

Резервами роста прибыли являются количественно измеримые возможности её увеличения за счёт роста объёма товарооборота и операционных доходов, уменьшения издержек обращения, недопущения внереализационных расходов и совершенствование структуры ассортимента торгового предприятия.

Для выявления и использования этих резервов руководству предприятия необходимо активно заниматься анализом, планированием и прогнозированием основных показателей хозяйственной деятельности предприятия: вести анализ поквартально, делать соответствующие выводы и предпринимать нужные меры.

При планировании руководству торгового предприятия ЗАО ТД «Перекресток» необходимо помнить, что его деятельность направлена на решение проблем потребительского рынка товаров и сопровождающих услуг; удовлетворение потребности людей по качеству и количеству товаров, по срокам и цене.

При планировании торговой деятельности торговое предприятие «Перекресток» обязательно должно учитывать сезонность продаж товаров, которая, к сожалению, не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента, вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.

Для наиболее полного обеспечения покупателей торгового предприятия «Перекресток» необходимо до наступления «горячих сезонов» увеличивать ассортимент товаров. Исходя из этих данных, видно, что для охвата всех сегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме «Перекресток» необходимо произвести дифференциацию товаров по этим категориям покупателей.

Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при выборе места покупки уделяется известности, а также внешнему и внутреннему виду гипермаркета. Поэтому для повышения спроса на товары ЗАО ТД «Перекресток» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должна состоять из: рекламы самого гипермаркета, привлекающей к нему покупателей, и рекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров может осуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованные изображения товаров, характерные для каждой отдельной группы.

Еще один способ увеличения прибыли торгового предприятия «Перекресток» – это организация дополнительных услуг, в которые может входить: оформление договоров обслуживания (в течение месяца клиент по необходимости набирает товар, а затем в конце месяца рассчитывается); обслуживание корпоративных потребителей по заявкам (клиенты могут заказать необходимые им товары, которые будут поставлены в течение определённого времени); заказанные товары по желанию клиента оформляются в едином фирменном стиле (наносится логотип на товары); товары подбираются в одном стиле и единой цветовой гамме.