Міжнародний маркетинг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формуючи міжнародні конкурентні  стратегії, особливу увагу приділяють обґрунтуванню управлінських рішень. Важливими елементами аналізу є дослідження характеристик окремих стадій життєвого циклу товарів, а також виробничі та конкурентні можливості самого підприємства. У міжнародній практиці поширено такі види конкурентних стратегій, а саме:

1. Стратегія лідерства за витратами, що передбачає створення конкурентної переваги в результаті мінімізації витрат на основі масового виробництва;

2. Стратегія, яка передбачає диференціацію виробництва та використання принципу “катамарана”, щоб підвищити комерційну стабільність за рахунок використання багатьох виробництв.

3. Стратегія, що передбачає фокусування економічних інтересів та діяльності підприємства в певному (вільному) специфічному ринковому сегменті.

Конкурентні переваги провідних підприємств  світу представлено у табл. 6.3.

 

Таблиця 6.3

Конкурентні переваги провідних підприємтв світу

Підприємства	Змістове наповнення
“Rolls-Royce”	Елітарні автомобілі класу люкс ручного складання
“Ferrari”	Високотехнологічні перегонові та швидкісні автомобілі
“Toyota”	Високонадійні економічні автомобілі, що відповідають фірмовому гаслу: “Тойота – автомобіль без дефектів»
Hewlett Packard	Високотехнологічна продукція, яку швидко оновлюють на основі власних науково-технічних розробок, патентів
Caterpillar	Надійні трактори та вантажівки довершеної конструкції, забезпечені першокласною системою постачання запасних частин і сервіс під гаслом: “Гарантія доставки запчастин у будь-яку точку земної кулі протягом 48 годин”
IBM	Досконале технічне обслуговування та доступність ремонту і переобладнання, можливість унесення змін у конструкцію, що відповідає гаслу: “ІВМ – найліпше у світі обслуговування”

 

Для того, щоб стати підприємством світового класу, необхідно стати найкращим у світі (у галузі, на ринку) хоча б за одним важливим аспектом виробничо-збутової діяльності.

Майкл Портер (Michael E. Porter) доводив, що для формування стратегії потрібно 3-и основні (ключові) концепції (табл. 6.4). Друга ключова концепція, яка описує типові стратегії конкурентної боротьби ретельно наведена у табл. 6.5. М. Портер рекомендує вибрати тільки одну із стратегій (табл. 6.5), і сформувати чітку ринкову позицію.

Таблиця 6.4

Три ключові концепції стратегічного  планування М. Портера

Суть концепції	ПЕРША ключова концепція стосується порівняльної привабливості галузей з погляду довгострокової прибутковості	ДРУГА ключова концепція описує типові стратегії конкурентної боротьби	ТРЕТЯ ключова концепція стосується ланцюжка створення цінностей
Зміст концепції	Привабливість галузей змінюється відносно 5-ти основних конкурентних сил: - загроза появи в галузі нових  конкурентів; - здатність постачальників домагатися  підвищення цін на їх продукцію; - загроза появи на ринку замінників  товарів компанії; Особливості боротьби між конкурентами в галузі	На загальному рівні існують  лише3-и обгрунтовані позиції, що їх може зайняти підприємство, які дадуть змогу йому успішно управляти 5-ма конкурентними силами та перемагати конкурентів у довгостроковій перспективі: мінімізація витрат, диференціація й концентрація	Аналіз джерел конкурентних переваг  повинен виконуватися не на рівні  підприємства загалом, а на рівні  дискретних дій окремих підрозділів, що займаються проектуванням, виробництвом, збутом, постачанням та підтримкою товару. Кожен бізнес можна розглядати як ланцюжок дій, що генерують цінність для споживачів і створюють конкурентні переваги

 

Таблиця 6.5

Особливості стратегій підприємства, запропонованих М. Портером

ХАРАКТЕРИСТИКИ	СТРАТЕГІЯ МІНІМІЗАЦІЇ  ВИТРАТ	СТРАТЕГІЯ ДИФЕРЕНЦІАЦІЇ	СТРАТЕГІЯ  КОНЦЕНТРАЦІЇ
1. Стратегічна ціль	Орієнтація на весь ринок	Орієнтація на весь ринок	Орієнтація на вузьку ринкову нішу
2. Конкурентна перевага	Витрати на виробництво  нижчі, ніж у конкурентів	Здатність пропонувати  унікальні властивості	Нижчі витрати або  унікальні властивості товару в  певній ніші
3. Особливості товару	Якісний базовий товар, обмежений асортимент	Широкий асортимент	Товар спеціалізований для цієї ніші
4. Виробництво	Пошук способів зниження витрат без погіршення якості	Пошук можливостей створення  додаткової цінності для споживачів	Відповідність потребам ніші
5. Маркетинг	Виділення тих характеристик  товару, що знижують витрати	Створення додаткових властивостей, на які є попит. Встановлення підвищеної ціни для відшкодування додаткових витрат	Прив’язування унікальних властивостей до задоволення специфічних потреб у ніші
6. Підтримка стратегії	Розумні ціни / добра якість	Концентрація на унікальності, формування репутації, іміджу	Концентрація на сегменті – не розпорошувати зусилля на інші ринки
7. Слабкі сторони стратегії	- Технологічні зміни  обезцінюють досвід та інвестиції; - повільна реакція  на необхідність удосконалення  товару через посилену увагу витратам; - інфляція витрат зменшує  можливості зниження ціни	- Вища, ніж у конкурентів  з низькими витратами, ціна  ускладнює збереження прихильності  до товару; - значення диференціації  зменшується із перетворенням  товару на традиційний; - сприяння диференціації знижується імітаціями	- Істотно вища, ніж  у конкурентів з низькими витратами,  ціна на спеціалізовані товари; - відмінності в специфічних  вимогах до товару зменшуються; - конкуренти виходять  на ще вужчі підсегменти всередині  сегмента

 

Забезпечити собі конкурентну  перевагу підприємство може тоді, коли запропонує клієнтам кращу ціну та якість продукції, ніж конкуренти, при  чому ці параметри (ціна, якість) будуть важкими для наслідування і їх можна буде пропонувати за будь-яких ринкових умов. Таким чином, конкурентна перевага – це фактор чи комбінація факторів, яка робить діяльність підприємства більш успішним у порівнянні з конкурентами в конкурентами в конкурентному середовищі і не може біти легко повторена конкурентами.

Виходячи з досвіду Японії та досвіду впровадження систем якості у США, забезпечення відповідного (оптимального) рівня якості на підприємстві щодо задоволення потреб споживачів залежить від філософії тотального управління якістю (TQM). Це пов’язано з тим, враховуючи суть відомих підходів до управління якістю (табл. 6.6), що TQM базується на необхідності повного розуміння усіма працівниками підприємства (незалежно від рівня управління) оптимальної якості та важливості її досягнення з огляду забезпечення вигідної конкурентної позиції компанії на ринку (основа діяльності).

Таблиця 6.6

Характер урахування окремих управліня  різними підходами до управління якістю

Орієнтування систем якості на відповідність:	Орієнтування на стандарти  якості	Орієнтування на цілі застосування	Орієнтування на вартість (цінність)	Орієнтування на “приховані”  потреби споживачів
– стандартам якості	Встановлення стандартів та перевірка  на їхню відповідність систем якості, процесів та  виробів	Не враховує	Не враховує	Не враховує
– цілям застосування	Встановлення стандартів з урахуванням їхньої відповідності цілям застосування продукції	Розроблення, виробництво та перевірка на відповідність вимогам споживачів щодо цілей застосування продукції	Не враховує	Не враховує
– вартістості (цінності)	Встановлення стандартів з урахуванням їхньої відповідності цілям застосування та оптимізації вартості продукції	Орієнтування на вартість при розробленні, виробництві та перевірці продукції  на відповідність вимогам споживачів щодо цілей застосування	Розроблення виробництво та перевірка на відповідність вартості та цінності  продукції (з конкурентних позицій) для споживачів	Не враховує
– “прихованим” потребам споживачів	Встановлення гнучких стандартів щодо можливостей зміни окремих  характеристик процесів та продукції  з урахуванням її відповідності  цілям застосування оптимізації її вартості	При виявленні “прихованих” потреб визначаються можливості оптимізації  сфер застосування продукції	При виявленні “прихованих” потреб визначається вартість їхнього врахування у характеристиках продукції	Розроблення виробництво та перевірка  на відповідність можливості задоволення  продукцією “прихованих” потреб споживачів

 

Особливу увагу слід звернути на те, що через низьку конструктивну якість продукції підприємства споживач відмовиться від неї, а через високу виробничу якість та якість маркетингу і послуг зробить її надто дорогою, що у кінцевому рахунку зруйнує бізнес компанії. Це пов’язано з тим, що споживачі самі вирішують та встановлюють рівень якості, враховуючи при цьому ціни, свої потреби та вимоги. Виходячи з того, керівники підприємств обов’язково повинні врахувати основні бажання, потреби та конкретні вимоги споживачів для того, щоб надати їм правильну оптимальну якість з максимальною вигодою для себе. В основі забезпечення відповідного (оптимального) рівня якості, який задовільняє клієнта, повинна міститись концепція системи управління якістю (TQM).

 

Розроблена в результаті проведеного  дослідження всеосяжна теорія конкурентної переваги країн, яка підтверджується достатньою кількістю фактів, розглянута у фундаментальній праці Майкла Портера “Конкурентна перевага країн” (The Competitive Advantage of Nations), опублікований у 1991 р. нью-йоркським видавництвом Free Press.

Згідно з цією теорією відповідь  на запитання “Чому країна досягає міжнародного успіху в тій чи іншій галузі?” передбачає 4-ри властивості країни загального характеру, що формують середовище, у якому конкурують місцеві підприємства. Це середовище може сприяти виникненню конкурентної переваги, а може і перешкоджати цьому. До основних факторів (властивості), що впливають на конкурентні позиції країни на світовому ринку, слід віднести такі:

1. Факторні умови, тобто ті конкретні фактори (наприклад, кваліфікована робоча сила певного профілю або інфраструктура), які необхідні для успішної конкуренції у даній галузі.

2. Умови попиту, тобто який на внутрішньому ринку попит на продукцію чи послуги, що пропонуються даною галуззю.

3. Споріднені (related) та підтримуючі галузі, тобто наявність чи відсутність у країні споріднених чи підтримуючих галузей, конкурентоспроможних на міжнародному ринку.

4. Стратегія фірми, її структура та конкуренти, тобто які умови у країні, які визначають те, як утворюються та управляються фірми, та який характер конкуренції на внутрішньому ринку.

Ці властивості М. Портер назвав детермінантами національної конкурентоспроможності (Determinants of National Competitioness). Детермінанти формують певне внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування підприємств та певною мірою закріплюють міжнародні позиції країни та національних (міжнародних) підприємств, тобто детермінанти національної конкурентоспроможності – комплексна система, яка перебуває у стані розвитку. Детермінанти постійно впливають один на одного.

Конкурентні переваги мають підприємства, які базуються в тих країнах, що дозволяють швидко нагромадити спеціалізовані ресурси та досвід (навички). Підтримка конкурентоспроможності у галузі на високому рівні є результатом “самопідсилювальної” взаємодії переваг відразу в декількох сферах, що визначає середовище, яке іноземним конкурентам важко відтворити.

Національний “детермінантний  ромб” (National diamond) являє собою систему, компоненти якої взаємопосилююють дію один одного (рис. 6.2).

Розвиток окремих виробництв до рівня міжнародно конкурентоспроможних потребує формування так званих кластерів конкурентоспроможних галузей – тобто системи пов’язаних між собою вертикальними (покупець / постачальник) або горизонтальними (спільні клієнти, технології, посередники) взаємовідносинами процвітаючих галузей.

Формування кластерів процвітаючих галузей посилює конкурентні переваги на світовому ринку і закріплює міжнародні позиції цілих секторів національної економіки. Кластери (clusters) – це об’єднання національних конкурентоспроможних взаємозалежних галузей. Кластери відображають динаміку конкурентних переваг, і тому вони народжуються, поєднуються, розширяються, поглиблюються, але можуть і звужуватися, згортатися та розпадатися.

Отже, теорія конкурентних переваг (Competetion Advantage Theory) – країна досягає міжнародного успіху у тій чи іншій галузі завдяки взаємодії конкурентних переваг у чотирьох національних детермінантах (властивостях країни): факторних умовах; умовах попиту; споріднених та обслуговуючих галузях; стратегії фірми, її структурі та конкуренції, – з‘єднаних у динамічну систему, так званий національний “ромб”; автор – М. Портер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аналіз конкурентів передбачає дослідження та оцінку діяльності конкурентів  і включає загальну інформацію про ринки, а також деталізовану про окремі (як правило 3–5 провідних) підприємств (табл. 6.7).

Таблиця 6.7

Аналіз конкурентів

Критерії	Змістове наповнення
1. Позиції конкурентів на ринку	- обсяг продажів; - рейтинг підприємства-конкурента на локальному ринку та у світі; - частка кожного підприємства в обсязі продажів на ринку (у світі)
2. Характер вироблюваної продукції	- технічні параметри; - ціна; - інші фактори конкурентоспроможності продукції (система розрахунків, економічність, екологічність); - товарний знак; - інноваційність
3. Види та характер послуг	- сервіс; - гарантії
4. Досвід просування	- практика рекламної діяльності; - методи стимулювання; - пропаганда
5. Практика товароруху	- види транспорту; - наявність складів; - розміщення
6. Маркетингова діяльність	- особливості товарної політики; - політика ціноутворення; - маркетингова стратегія
7. Організація збутової діяльності	- наявність власної збутової мережі; - використання посередників; - витрати на утримання збутового апарату
8. Фактори конкурентної позиції	- уразливість; - фінансова ситуація; - ступінь завантаження виробничих потужностей; - науково-технічний потенціал