Международный маркетинг

Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Индустрия ресторанов быстрого обслуживания была готова к старту.

Братья Макдоналд не хотели лично  контролировать расширение бизнеса  по их концепции во всей стране, поэтому  Рей Крок стал их исключительным агентом  по френчайзингу. Великий коммивояжер нашел свой конечный продукт. 2 марта 1955 года Крок основал новую френчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк.».

В конце 1956 года товарооборот 14 ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,2 миллиона долларов, было продано около 50 миллионов гамбургеров. Всего через 4 года было уже 228 ресторанов с товарооборотом 37, 6 миллиона долларов. К середине 1960 года компания продала 400 миллионов гамбургеров.

«Макдоналдс» перешагнул миллиардную  отметку по товарообороту в 1972 году, и дробление акций произошло в пятый раз, вследствие чего 100 акций первоначального пакета 1965 года стали равными 1836 акциям.

В 1980 году 6263 ресторана в 27 странах  делали товарооборот 6,2 миллиарда долларов, было продано свыше 35 миллиардов гамбургеров. 14 января 1984 года умер Рей Крок, осуществив свои мечты, связанные с «Макдоналдс». В том же году товарооборот его компании превысил 10 миллиардов долларов, было продано 50 миллиардов гамбургеров, в 36 странах работало 8300 ресторанов. Ресторан «Макдоналдс» открывался в мире каждые 17 часов, и ежегодный объем товарооборота среднего ресторана составлял 1 264 000 долларов.[34]

К 1990 году товарооборот возрос до 18,7 миллиардов долларов, количество проданных гамбургеров  превысило 80 миллиардов. 11 800 ресторанов «Макдоналдс» работали в 54 странах мира.[34]

Первый ресторан за пределами США 1 июня 1967 года, в Канаде, и гонка  началась. Сегодня в Канаде свыше 1000 ресторанов. Когда в 1992 году в  канадском «Макдоналдс» ввели в  меню пиццу, они в одночасье стали крупнейшей розничной сетью по продаже этого блюда.

После нескольких неудачных стартов  на Карибах и в Нидерландах, где  попытались приспособить  меню к  местным вкусам, стало понятно: то, что так хорошо сработало в  США, сможет сработать практически  везде. Сильный местный партнер, хорошо подготовленный и полностью участвующий в бизнесе, традиционное меню «Макдоналдс», строгое выполнение  и поддержание ККЧ и Д – вот формула успеха.

Один из наиболее ярких примеров – Япония. Там Ден Фуджита, владелец компании по импорту сумочек, обуви и одежды, стал в 1971 году партнером «Макдоналдс» по совместному предприятию. Фуджита открыл свой первый ресторан 20 июля 1971 года в крохотном помещении площадью 500 квадратных футов, расположенном в самом центре торгового района Гинза в Токио. На строительство этой площадки понадобилось 39 часов, хотя обычно такое строительство идет 3 месяца. В первый день товарооборот в ресторане был 3000 долларов, и Фуджита не оглядывался назад. В конце 1993 года «Макдоналдс» стал наиболее успешно работающей ресторанной сетью в Японии, насчитывающей около 2300 ресторанов, товарооборот которых почти вдвое превышал товарооборот ближайшего конкурента.[34]

В то время «быстрой» едой (fast food) для японцев была либо миска лапши, либо суп «мисо». В 1997 году было более 1000 торговых точек по всей Японии, в которых продавалось больше пищи, чем в любой другой ресторанной компании страны. Это около 500 миллионов бургеров в год. В меню McDonald’s Co. (Japan) Ltd включены цыплёнок “тацута”, цыплёнок «терияки» и «терияки-макбургер». Бургеры сопровождаются жареным яйцом. В число напитков входят кофе со льдом и кукурузный суп (corn sap).

Первый ресторан McDonald’s в Индии появился в 1996 году. Сейчас в этой стране у McDonald’s семь ресторанов. Для этой компании национальный рынок подобный индийскому представляется самым проблемным и во многом экспериментальным, так как около 40% вегетарианцы, а те кто употребляет мясо, отвергают либо говядину, либо свинину. Кроме того в Индии существует предубеждение против мороженного мяса и рыбы, а также традиции добавления различных специй в любое блюдо. Можно с уверенностью сказать, что, не смотря на усилия McDonald’s («биг-мак» был заменён на «магараджи-мак», который готовится из баранины и рисовые вегетарианские котлетки) продажи в целом не будут фантастическими а рост будет медленным, со многими ошибками и поражениями.

В тропических странах кроме  традиционных продуктов McDonald’s подаётся сок гуаявы. В Германии продаются пиво и мак-круасаны, в то время как в России McDonald’s  категорически отказался от продажи пива и даже запрещает распивать принесенное с собой пиво в стенах ресторанов (только на открытой площадке летнего кафе). В Латинской Америке продаются банановые пирожки. На Филлипинах готовят «мак-спагетти». В Таиланде McDonald’s ввел «самурай-бургер» со свининой и сладким соусом. В Новой Зеландии подают «киви-бургер» со свекольным соусом и, по желанию, с абрикосовым пирожком. В Сингапуре жареную картошку подают с соусом чили, там же McDonald’s впервые внедрил службу доставки.

Однако были и явные неудачи. Так первый бургер без мяса («хула-бургер») состоял из жареного ананаса с  сыром и булочкой. Этот продукт  не оправдал себя. Но в Голландии  в 1992 году была предпринята новая  попытка ввести в обращение вегетарианское блюдо – «вегги-бургер» из приправленного специями картофеля, горошка, моркови и лука.

McDonald’s - 20 тысяч ресторанов в более чем 100 странах. Маркетинговая служба компании пришла к выводу, что на многих национальных рынках нужна не только стандартизация, но и адаптация к местным условиям.

Таким образом, маркетинговая стратегия  фирмы представляется как:

По признаку «рынок» 

• это стратегия поддерживающего маркетинга по состоянию спроса, то есть поддержание полноценного уровня спроса;
• «фланговая оборона» по отношению к конкурентам, то есть для активной обороны и контратаки выбираются ключевые зоны;
• удерживающая стратегия по отношению к доле на рынке Европы и Америки и активная атака на другие мировые рынки;
• стратегия «стрекозы» по оптимальному количеству рынков, то есть выход на максимально возможное количество рынков, чтобы выбрать наиболее выгодные;
• стратегии по признаку «рынок-товар» применяются различные в соответствие с каждым конкретным товаром, так же, если классифицировать по матрице «Бостонской консалтинговой группы» встречаются все виды товаров. От явных неудачников McDonald’s  избавляется по прошествии сезона апробации (от 2-3 месяцев до 1 года);
• для стратегии роста фирмы выбрана стратегия диверсификационного роста, а в некоторых странах и интенсивного роста.
• По признаку «товар»
• по номенклатуре и ассортименту выбрана стратегия узкой специализации;
• по ценовой стратегии наблюдается ориентация на потребительскую стоимость и на цены конкурентов;
• по способу сбыта – это двухзвенный канал (производитель – потребитель);

- в инновации товаров наблюдается  стратегия обновления на базе  собственного производства.

В тоже время есть ряд международных  компаний построивших свою деятельность исключительно на стандартных продуктах. Ярчайшим примером служит Кока-кола, Пепси-кола, Майкрософт и т.п. Первые две лишь рекламу приводят в соответствие с национальными традициями и позиционируются для поколения «next». Майкрософт меняет лишь язык операционной системы и открывает новые серверы поддержки пользователей национальных рынков.

2.4 Характеристика маркетинга  крупнейшего мировой производителя  продуктов питания на примере  Нестле (NESTLÉ)

Первым, кому помогла смесь, созданная  Нестле, был недоношенный ребенок, организм которого не воспринимал ни молоко матери, ни существовавшие в то время его заменители. Младенец, которому врачи были бессильны помочь, выжил только благодаря усилиям Нестле. После того, как новая формула заменителя грудного молока Нестле спасла жизнь ребенку, этот продукт получил заслуженное признание, и уже через несколько лет Farine Lactee Nestlé активно продавалась в большинстве стран Европы.[35]

Уже в начале 1900-х годов у Нестле были фабрики в США, Британии, Германии и Испании. В 1904 году, достигнув соглашения со "Швейцарской Национальной Шоколадной компанией", Нестле добавила к ассортименту своей продукции шоколад. А в 1905 году компания объединилась со своим давним соперником - "Англо-швейцарской компанией по производству сгущенного молока". Компания, образовавшаяся в результате слияния, была названа "Нестле и Англо-швейцарская молочная компания".

Экспорт сгущенного молока резко возрос, когда Нестле заменила агентов по продажам местными филиалами компании. В 1907 году компания развернула полномасштабное  производство в Австралии, своем  втором крупнейшем по объему экспорта рынке. В тот же период были построены склады в Сингапуре, Гонконге и Бомбее для обеспечения потребностей быстрорастущих рынков стран Азии.

Тем не менее, большая часть производственных мощностей по-прежнему располагалась  в Европе, и начало Первой Мировой  войны нанесло серьезный удар по деятельности компании. Получать сырье  и распространять готовую продукцию  становилось все труднее. Из-за нехватки свежего молока по всей Европе фабрикам пришлось распродать практически все свои запасы, чтобы удовлетворить нужды населения.

Но, несмотря ни на что, война вызвала  невероятный спрос на молочные продукты, что произошло во многом за счет увеличения правительственных заказов. Чтобы справиться с ними, Нестле приобрела еще несколько действующих фабрик в США. К концу войны компании принадлежали 40 фабрик, а объем производства по сравнению с 1914 годом увеличился почти вдвое.

C окончанием Первой Мировой  войны для компании наступил период экономического кризиса. Правительственные заказы с прекращением военных действий перестали поступать, а покупатели, за время войны привыкшие к сухому и сгущенному молоку, снова перешли на свежее, как только оно стало доступным. В 1921 году Нестле впервые понесла убытки. Повышение цен на сырье, послевоенное затишье во всей мировой экономике и падающие курсы валют усугубляли положение.

Быстро отреагировав на сложившуюся  экономическую ситуацию, руководство  Нестле пригласило для реорганизации компании эксперта в области банковского дела - швейцарца Луи Даплеса. Он оптимизировал деятельность компании, приведя в соответствие уровень производства с уровнем продаж и сократив непокрытые задолженности компании.

В 20-е годы компания также впервые вышла за рамки традиционного ассортимента производимой продукции.

Производство шоколада стало вторым по значимости видом деятельности компании. Нестле стала регулярно выпускать  новые виды продуктов питания, в  числе которых были: молоко с солодом, растворимый напиток под названием MILO^®, порошковая сметана для детей.

В 1930 году Бразильский Институт кофе обратился к Луи Даплесу с  просьбой помочь в разработке новых  видов продуктов, способных решить проблемы сбыта излишков кофе в Бразилии. Результатом восьмилетних исследований стало открытие растворимого порошка NESCAFÉ, который произвел революцию и изменил традиционный взгляд на потребление кофе во всем мире. Растворимый кофе NESCAFÉ очень быстро приобрел огромную популярность и стал залогом успеха чая NESTEA, который компания предложила миру в начале 40-х.

С началом Второй Мировой войны  прибыль Нестле упала с 20-ти миллионов  долларов (в 1938 году) до 6-ти миллионов (в 1939 году). Нейтральная Швейцария  становилась все более изолированной  от воюющей Европы, поэтому компания перевела значительную часть своих  сотрудников в город Стамфорд штат Коннектикут (США).

Первый по-настоящему глобальный конфликт в истории человечества положил  конец традиционной структуре компании. Чтобы преодолеть проблемы с распространением продукции в Европе и Азии, Нестле открыла новые фабрики в развивающихся странах, в том числе в Латинской Америке.

По иронии судьбы именно Вторая Мировая  война ускорила распространение NESCAFÉ® - новейшей разработки компании. После  того как США вступили в войну, NESCAFÉ стал основным напитком американских солдат и офицеров, несших службу в Европе и Азии. К 1943 году объем производства NESCAFÉ достиг одного миллиона коробок в год.

Так же, как и во время Первой Мировой войны, уровень производства и продаж в условиях военной экономики  значительно увеличился: общий оборот Нестле возрос со 100 миллионов долларов (в 1938 году) до 225-ти миллионов (в 1945 году). К концу войны руководители Нестле добились лидирующего положения в мировом кофейном бизнесе, а также в других, традиционных для Нестле, направлениях производства

Послевоенные годы стали самым  динамичным периодом в истории развития Нестле. Диверсифицированный подход к работе на рынке продуктов питания  лег в основу новой стратегии  и позволил компании еще более  эффективно реагировать на спрос  потребителей. Вследствие присоединения к корпорации ряда компаний к ассортименту Нестле добавились десятки новых продуктов. В 1947 году Нестле объединилась с компанией Alimentana S.A.- производителем приправ и супов MAGGI®, и была переименована в Нестле Alimentana Company. За этим последовало приобретение в 1950 году компании Crosse & Blackwell, британского производителя консервированных продуктов, а также фирм Findus (замороженные продукты) в 1963 году, Libby (фруктовые соки) в 1971 году и Stouffer (замороженные продукты) в 1973 году.

В этот же период началось стремительное  развитие торговой марки NESCAFÉ®. С 1950 по 1959 год продажи растворимого кофе увеличились почти втрое, а с 1960 по 1974 год - еще в четыре раза. За 15 лет, прошедших после окончания  Второй Мировой войны, общий объем продаж компании возрос вдвое. Разработка новейшей технологии сублимационной сушки (т.е. сушки в условиях низкотемпературного вакуума) привело к появлению в 1966 году на рынке растворимого кофе марки Taster's Choice. Результатом успешной деятельности корпорации стало решение руководства о выводе Нестле за пределы пищевой индустрии, и в 1974 году компания стала крупнейшим акционером фирмы L'Oréal.

После заключения соглашения с L'Oréal в 1974 году, впервые со времен экономического кризиса в начале 20-х годов, позиции Нестле на мировом рынке пошатнулись. В первую очередь, это было вызвано увеличением цен на нефть и замедлением темпов экономического роста в индустриальных странах. К тому же произошла девальвация курсов иностранных валют, в том числе, французского франка, американского доллара, фунта стерлингов и немецкой марки по отношению к швейцарскому франку. В результате, в период с 1975 по 1977 год цены на кофе выросли в четыре раза, а на какао-бобы - в три. Как и в 1921 году компании пришлось быстро реагировать на изменившуюся в корне ситуацию.[35]

Под руководством нового Президента Нестле Гельмута Маухера компания вошла  в 80-е годы с новыми силами и решимостью развиваться дальше. В этот период компания поставила перед собой две основные стратегические задачи: укрепление финансового положения путем внутренней реорганизации и продолжение политики, направленной на приобретение стратегически выгодных предприятий.

Таким образом, в период с 1980 по 1984 год компания продала несколько входящих ранее в корпорацию предприятий, которые либо были неприбыльными, либо не вписывались в общую стратегию развития. В это же время Нестле смогла положить конец серьезной полемике по поводу маркетинга детского питания в странах третьего мира. Возникшие разногласия привели к тому, что ряд правозащитных и религиозных организаций объявил бойкот продуктам, произведенным Нестле. Но, несмотря на то, что данный вопрос все еще поднимается в некоторых странах, попыток бойкотировать Нестле больше не предпринималось.